危机反应策略是组织在危机发生时，用来减低危机伤害、修复或重整组织形象，进而影响利益关系人对危机责任诊释的种种行动反应。危机反应策略关注的是“组织在危机发生时说了些什么”。虽然企业管理学者从企业伦理的观点，乐.思.指出应对的做法，然而语艺学者倾向以更务实的方式，提出在各种危机情境之下组织可能采取的各种因应策略。  

危机反应策略的主张以Wayne State University的W. Timothy Coombs教授为核心人物。从1995年至今，他的一系列研究论述（Coombs, 1995,1998b，1999a，1999b，1999c；Coombs＆Holladay，1996b，2001；Coombs ＆Schmidt,2000）都在探讨危机反应策略的运用情况。Coombs(1999b,p.122)认为危机反应策略就是一种印象管理策略，是组织在面临危机时所使用的符号资源（包括口语符号以及非口语行动），目的在于保护组织受损的形象及影响利益关系人未来与组织的互动（Coombs,2001)。

Coomb的危机反应策略说最初来自于辩解策略，而后又加人形象修复策略以及“理由说辞”(accounts) ( Benoit,1995a,1997）的概念。理由说辞是人们在面临个人形象遭受质疑时所做的解释陈述，以保护形象免于威胁，在定义上类似于辩解的概念（Coombs,1999b , p. 122)。虽然由不同学者提出来的策略类目繁多，如Allen & Caullouet (1994）提出多达二十种印象管理策略，Benoit (1995b, 1997）也提出十四种辩解与说辞的策略，但是Coombs(2001）认为较具建设性的做法是归纳出最常用的危机沟通策略，乐.思网络危机监测，然后将这些策略串联起来，形成一种轴线式（thread）的关系。

Coombs(2001）将前人所提出的各种危机反应策略加以归纳简化，共整理出七个类目，这些策略的目的都在于修正大众对于组织由于危机所形成的负面形象，从极端防卫抵制到完全认错接纳，犹如一个线性的光谱。这七种策略的名称与特性分别解释如下：

1．攻击指控者（Attack the accuser)
这是最强势的回应策略。组织与指控者对峙，甚至用暴力或法律诉讼的方式予以反击。

2．否认（Denial)
又称为危机不存在策略（nonexistence  strategies )，即对外解释危机根本不存在。

3．藉口(Excuse)

提出某些理由或说辞，以减少组织对危机所担负的责任。例如，否认组织故意做出引发危机的事，或组织对危机的发生无能为力。

4．合理化（Justification)
说服大众危机不如想像中严重，如否认损害的严重性，声称受害者自食其果，或称危机事件已经被有心人士曲解。

5．迎合（Ingratiation)
将组织与正面评价的事物连结，提醒大众组织过去曾做过的好事，以获得其认同。迎合策略也包括超脱（transcendence）策略的运用，也就是将危机放在更大的范畴或抽象情境内，将民众的注意力从单一事件拉到更大格局或更高超的目标。

 6．修正行动（Corrective action)
修补危机所带来的损害、并保证危机不再发生。

  7. 完全道歉(Full apology)
公开道歉，承认组织应该为危机的发生负责，并且承诺提供各种补偿，希望获得大众宽恕。

Coombs(1999b)认为这七种策略应该配合危机情境一起观察。               

 

-- 作者：危机传播 吴宜蓁