吉利的ERP之路可谓坎坷，从2002年开始至今，已实施过的ERP项目有5次之多。同一家公司在短短5年期间竟然上上下下实施过这么多次ERP项目，这在中国信息化的历史上，恐怕也是罕见的。

　　信息化遭遇四大挑战

　　以“造百姓买得起的轿车”为目标的吉利汽车，是国产汽车中最“亲民”的一个品牌。在历经8年的磨砺打拼之后，吉利汽车已经逐渐走向成熟，并在2007年上半年产销量突破10万辆，获得了接近60%的同比增长率，目前在国内排行中已经跃升至第八位。在去年产销达到14万辆的基础上，吉利将今年的目标定在了产销20万辆。随着企业的快速发展，集团资源共享、降低管理成本和提高管理效率的要求摆在了面前，而信息化建设是实现管理与国际先进水平接轨，降低造车成本的重要途径，刻不容缓。“我们集团的领导们更是高瞻远瞩，充分意识到信息化的重要性，早在2002年就将信息化战略作为企业重要战略之一。”浙江吉利控股集团有限公司信息系统部副经理章正柱回忆道。

　　过去，吉利没有统一的信息系统，财务、人力资源等子系统都是各自为政。应用最多的还是财务系统，经销层面的系统很少，这使一些供应商仍然停留在手工记账阶段，很难保证数据信息的真实性，“当天账、当天清”无法做到。这样的商业信息沟通模式，与吉利的成长速度已经不匹配。于是，董事长李书福做出了更新信息系统的决策。

　　在当时的情况，吉利汽车主要面临四大挑战：

　　1. 多生产基地(临海、宁波、路桥、上海等国内基地和海外基地)、多品牌(豪情、美日、优利欧、华普、自由舰、金刚、远景等)、跨国、跨地区、跨行业经营;

　　2. 多种订单实现方式(面向订单生产、面向订单装配、重复式制造…);

　　3. 供应链复杂：上游是总成供应商、第二层次供应商、原材料供应商……;下游是4S店、加盟经销商、服务商;

　　4. 集团的快速发展：生产能力快速扩充，2010年将实现产销100万辆，2015年计划实现产销200万量，其中2/3销往海外;年均销量增长50%以上;自主研发能力的快速提升。

　　最终经过缜密的调查研究，吉利最终把目光锁定在为全球大多数重要汽车企业量身定制解决方案的SAP公司身上。

　　掉脑袋的“咦? 啊! P!”

　　据章正柱回忆，在2002年第一次ERP动员会上，当时的吉利汽车是雄心壮志，计划“三大公司、七大模块、同时上线”!但由于当时所有人员对ERP的认识和准备都相当不足，而当时选择的国内本土的项目实施商也没有经验，导致第一次上线以失败告终。项目失败后，吉利内部便流传着这样一个笑话：什么是ERP?说白了，就是三个字——咦? 啊! P!

　　随着项目失败，当时主张上ERP的汽车业务副总裁也黯然离开了吉利，但吉利人并没有放弃，决定“再战甬城，二上ERP”!这次上线，吉利汽车痛定思痛，重金聘请了某国内著名的咨询公司，而经过了几个月艰苦的实施，系统在2005年初上线，但高层却不认可。认为吉利跟其他的大型的汽车公司在管理水平还是有差距的，那些公司的管理水平已经到了能够支撑像SAP这样一个先进的管理工具的时候，但吉利汽车还需要一定的时间去改善或提高才能去使用这样的工具。

　　在章正柱看来，主要的问题还是自身，“首先我们报表准不准，就是看基础数据准不准，比如一个轮胎进价是100元，但是在系统维护的时候，把它维护成500块钱，这个系统能准吗，另外还要看数据录入的及时性。数据跟实际有差距，这些都是我们自身管理的缺陷造成了系统没有很好的运行。”经过了这样的挫折，第二任ERP经理也离开了吉利。

　　经过了5次ERP的上上下下，浙江吉利控股集团有限公司信息系统部副经理章正柱总结了如下感受：

　　1、目标不要太高：可以降低目标而不是放弃目标;要基于现状而不要基于理论。

　　2、顾问公司的行业经验是成功的保证，避免草台班子。

　　3、坚持到底切勿放弃。

　　4、领导态度决定一切。

　　5、ASAP实施方法论真的很好用。

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