科惠线路有限公司(简称科惠线路)主抓信息化工作的是一位资深的高级财务经理，而非一般人想象的信息总监，这位负责IT的财务经理就是朱路平。记者日前对他进行了约访，了解科惠线路独特的IT组织结构，以及科惠线路的信息化发展历程。

　　行业特性决定信息化需求

　　科惠线路成立于1995年，是一家专业生产多层线路板的高新技术企业，过去隶属于联想旗下。1999年联想集团分拆，将科惠线路卖给建滔化工，科惠线路现为建滔化工集团子公司，下辖惠阳科惠、科惠白井、科惠佛冈电路三家工厂，分布在广东省各地。而科惠线路的管理层均为在大陆打拼多年的香港人士，一方面熟悉大陆政治、经济和社会现状，另一方面，他们良好的教育背景也决定了对应用IT系统配合公司实施变革管理的支持。

　　据朱路平介绍，科惠线路所处的行业有其鲜明的特点，这些特点决定了其信息化建设的很多需求都是独特的。首先，从行业特性来看，线路板行业基本是前店后场的经营模式，以香港为销售窗口，承接国外订单，以国内为生产基地，快速生产及出货;另外，在整个线路板行业，线路板的管理是高度流程化的，生产工序流程较长，工序人员较多，生产现场管理难度极高。由于线路板对用户来说不是最终产品，各行业对线路板的要求不同，决定了它只能按单生产，订单管理流程是公司最核心的流程，其中报价子流程快速准确的运作又是公司竞争力的主要体现;第三，电子消费品行业的订单占据线路板行业订单的绝大多数，电子消费品的特性是更新淘汰快，这也决定了线路板生产品种繁多，但每单数量不是特别大，因此工厂成本控制，特别是生产订单的成本控制是保证公司盈利的重要一环。

　　另外，在组织结构建设方面，公司一直坚持扁平化的管理模式，减少中间管理环节;在制度建设方面，科惠线路管理层从公司成立初期就强调各项财务指标的完善和落实，要求财务部门负责制定公司相关的管理流程并建立保证公司运作的配套IT系统。但随着公司规模的不断扩大，对配套的IT系统的要求不断提高，2002年后，IT系统制约公司发展的问题也逐步体现出来。

　　统一规划　分步实施

　　2003年前，科惠线路下辖的两家工厂也实施了信息化，建立了覆盖包括香港在内的三个地点的局域网络、广域网网络。和很多发展中的制造型企业一样，科惠线路很早就自己开发了工资管理系统、电子考勤和饭堂系统、报价系统、进销存系统、财务系统等实用的管理信息系统，但这些系统相互之间没有关联，这也是2002年IT系统问题凸显的原因所在。

　　举例来说，按单生产的关键是订单流转，其中包括报价子流程、信用控制子流程、销售订单处理子流程、主数据处理子流程、生产主计划处理子流程及生产订单处理子流程、出货处理子流程、应收账款处理子流程、发票处理子流程等，在之前，这些流程所需要的支持数据分布在自行开发的不同子系统中，相互没有关联且没有勾兑关系。最致命的是，自行开发的业务系统无法与财务系统对接。这样的系统在一家工厂运作时还能勉强支持，但多工厂运作时就会出现非常的问题。

　　为此，科惠线路管理层决定花3年时间，重新实施一套可持续发展的ERP系统以支持企业的不断变化和发展。企业在2003年在惠阳科惠电路有限公司建设了第一个SAP的ERP系统，实施公司是高维信诚。整个项目历时7个月的时间，2003年8月上线。朱路平坦言：“实际在2002年底我们就开始进行ERP项目前期的准备及项目培训工作。该项目在启动后，也碰到了相当多的困难，有技术上的，有数据上的，也有在改变旧有工作习惯、观念以及协调管理职责上的，在科惠线路管理层的支持及各方的通力合作下，2003年8月，该项目终于成功上线;它的成功上线为科惠线路的信息化实现了质的飞跃，为企业发展打下了坚实的基础。”

　　目前，SAP系统已成为科惠线路内部的核心业务系统。3工厂、4个贸易公司共7个公司代码，以各业务部门为导向满足业务部门的需求。回顾项目实施所经历的诸多困难，朱路平说：“上线之后，我们痛苦的维护了半年。从开始的生产驱动到订单驱动，直至过渡到最后的成本驱动，一系列的流程变革也的确使我们感受到项目推广的难度。但公司领导非常支持，所有关键流程都参与讨论并确认，因此，在项目推动过程中并未受到过多的阻碍.还算比较顺利。”

　　“在此之后，项目组又决定于2005年底开始实施另外两个厂的SAP系统，由于原有工厂管理基础较好，项目组通过复制老工厂的管理模式和业务流程，很快在新工厂实施推广，经过2年多的努力，现已培养一批具有自行实施能力并且熟悉SAP系统运作，又具有丰富业务管理能力的信息岗位人员。更为关键的是，系统保证了同一流程在不同工厂中执行的一致性。”

　　SAP系统助力信息化创新

　　“根据科惠线路行业特点和业务特点，我们的ERP系统有着自己的独创性。”朱路平介绍说。首先，是订单成本管理。原来是按生产型号投料，现在改为按生产订单投料;物控管理部门严格按订单BOM进行投料，杜绝所有非订单投料动作，且财务部门实时监控订单成本，发现问题及时知会生产计划部门和技术部门，保证物料清单上物料的准确性;

　　其次，主数据小组的成立。从原来工程技术部门选取有经验的同事，负责SAP系统主主数据的管理;建立和完善相关主数据管理流程，从生产指示中根据SAP系统要求提取相关数据，通过流程审核后，输入SAP系统生成物料主数据、物料清单和工艺路线;调整客户和供应商管理流程，实行三方管理原则，销售部门及采购部门提供资料，财务部门审批，数据小组将输入系统。

　　第三，对报工小组的职能进行调整，加强生产订单的管理，将原来属于品质控制部门的报工小组调整到生产计划部门，更改原来生产跟踪卡的流程，将原来按生产型号跟踪改为按生产订单跟踪;统一对工序中半成品交接进行管理，并在ERP系统上自行开发WIP程序，实时监控报工情况;此外，将此功能扩展到外部，客户通过特定权限，可实时查看相关订单在生产工序的运作情况。

　　第四，加强报价小组的职能，强化报价流程中对成本的监控，每张报价单需要财务部报价小组进行成本审核后方可移交销售部门审批。

　　最后就是对物料帐的开启。在SAP系统实施过程中，由于企业成本主要集中在贵重金属上，这几年，贵重金属的成本波动很大，为准确掌握物料真实成本，通过实施物料分类帐模块，有效地将销售、生产、采购等环节通过财务成本控制系统有效的控制起来。物料分类帐模块的实施，要求企业管理人员和财务人员更加深入细致地对SAP系统各类单据流程和成本进行管理和分析，例如生产订单的结算流程，项目组在上线后设置专门的报告机制，每周检查SAP系统生产订单关闭事宜、余数事宜、成本超标事宜等多项指标，保证月末结算时相关单据及成本的一致性、目前，科惠线路严格执行月末31日关账，下月2日运行上月物料帐，下月5日完成集团合并报表等相关步骤。

　　流程整合 大势之趋

　　朱路平辩证的分析：“随着这些系统的建立，几个更加突出的问题摆在科惠线路信息部门的面前。首先，SAP系统实施以后，科惠线路管理层人员并未直接参与SAP系统的业务运作与管理，SAP系统管理的是规范数据，但涉及业务流程的大量非规范性数据，例如合同、图纸等，无法在SAP系统中进行管理，相关流程数据也是在系统外审批，完成后，通过控制点输入到SAP系统中，但在审批及输入系统这段关键过程中，缺乏监管;

　　其次，业务流程流转效率不高。如果一个流程只涉及一个部门还好，如果涉及多个部门，部门与部门之间缺乏透明有效的工具进行管理;

　　再次，流程责任和流程指标不明确，缺乏统计指标。特别是核心流程，涉及多个子流程及多个部门，没有责任部门和各部门流程标准执行时间，也就无法进行部门的绩效考核，更无法进行个人的绩效考核。”

　　基于这些问题，公司决定实施流程管理二期项目，主要包括SAP系统流程梳理、与SAP系统集成的业务流程电子化审批、统一计算机域管理及邮件Exchange集成、协作应用建设等内容。2007年7月，“流程管理二期项目”成功上线;

　　科惠线路项目组重新整理了SAP系统内部的流程及外部审批流程，然后将SAP系统外部审批流程和SAP系统内部流程通过SOA技术进行了整合，将SAP系统内部单据，例如报价单、销售订单、采购申请、采购订单、物料主数据、供应商主数据、物料清单、工艺路线、员工费用报销等最重要的单据实现了SAP系统外部的电子化审批。审批确认后自动通过接口写入到SAP系统中，管理者可以在全球各地通过互联网，直接审批报价单据，通过订单流查看客户订单在工厂生产情况。更为重要的是，将SAP预算管理也整合到各业务流程中，业务人员在创建相关业务单据时可实时查看目前部门预算使用情况，而且也可查询相关流程处理部门及人员处理效率，为下一步实现流程绩效奠定了基础。

　　线路板行业企业员工人数众多，2008年后，随着国家劳动法的实施，科惠线路加大员工薪酬方面的管理力度。一方面根据劳动法调整员工薪酬制度;另一方面，将涉及员工薪酬的重要组成部分例如请假、打卡明细记录、加班工时、食堂吃饭记录等通过此系统，将数据透明化。员工通过相关权限，在内部网络上实时查询上述情况，员工也可以通过相关制度自行估算自己的工资，据了解，目前能这样做的企业并不多。

　　通过设立信息化岗位减少人员流动

　　“随着多个信息化项目的陆续上线，IT部门人员跳槽频繁，为了避免这些人员大量流失给企业带来的影响，经科惠线路管理层同意，2005年12月成立了信息化位。目的是稳定那些曾经参与实施过SAP系统的各个业务部门主管，且给予一些物质上的补助，这笔费用计入IT部门预算。目前在科惠线路流程管理过程中，信息化岗位人员参与新工厂的建立、公司相关流程变革的讨论和实施，负责召开相关会议，自行绘制流程图，自行编写教材及培训部门人员使用相关IT系统。通过项目实施，这些人员能力获得了极大提升，这些流程由他们负责制定和实施，项目的效果当然能够得到保证。”朱路平坦言。

　　事实证明，通过成立信息化岗位，有效地缓解了IT人员流动给企业带来的压力。“抓住了业务就抓住了一切”，这句话也适用于IT管理。随着信息化岗位人员越来越成熟，业务流程在企业执行的一致性得到了初步体现。朱路平强调：“流程管理是公司实现绩效考核的基础，也是公司进行精细化管理的基础，更是实施流程绩效考核的基础.而科惠线路目前正在一步一步地朝此目标前进!”

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