你可能知道「六级分离」（Six Degrees of Separation）这个理论，也就是世界上的任何两个人，最多只需六个中间人，就能串联出这两个人的相互关系。这个理论和CRM有什么关系？你的评估小组里，很可能有人对某种CRM产品，存有正面或负面的印象。曾经有一个客户告诉我们，他们购买了某种产品，是因为他们公司的CEO的邻居的公司，曾经用过这个产品，并且很喜欢。邻居的公司是什么公司？资讯科技组合硬体公司，这个客户的公司是什么公司？保险公司，不妙！

更不容易察觉的情况是，你的小组里可能有某个人正想着：「我以前工作的公司用过这个产品，我绝对不会让现在的公司再使用这个产品。」你必须将这种情形公开说清楚，产品会不断进步，而且有许多无关的因素会造成好产品失败，或坏产品成功。执行的品质、基本硬体设备，以及顾客，才是影响CRM的最大原因。身为购买产品的人，你掌控了这三项因素。

第五项要诀　大事多费心，小事少伤神

许多公司在小事上斤斤计较，在大事上却不够精明，我们需要的态度正好相反。首先问自己：没有CRM策略，公司的损失是什么？有许多方法可以测量出答案，以下是一些非常基本好用的方法。没有CRM策略，可能造成公司损失5％以上的年营收。每年你想留住，但却流失的顾客有多少？沒有CRM策略，最少也占其中五分之一的原因。公司在销售、行销及供应产品或服务上的花费是多少？没有CRM策略，最少占了其中一5％的费用。计算一下之后，你非常可能需要增加CRM的预算。

购买和执行一个好的CRM解决方案，公司在每个使用者身上必须花费两千至一万美元，听起来好贵，但是先別急着下定论，这只是收支表上的一部份，想想如果能因此而增加10％到20％以上的生产力，情形会如何？如果你跟大部份的公司一样，你只会得到十分之一的投资报酬率，不要对你的公司、顾客或股东太过吝啬。

第四项要诀　软体占不到一半的解决方案

我知道你的感觉，我们也和你一样惊讶，但是这是事实。做完所有评估后，你才走了不到一半的路程，事实上这么说也不完全正确。如果你曾经挑选过软体，你知道由谁来执行软体，和软体本身的好坏一样重要（甚至更重要）。一般而言，贩卖CRM软体的厂商并不是执行软体的最佳人选，他们当然对需要做的事了若指掌，但是他们却不知道执行的恰当时机，他们非常忙碌。你的公司可能是更好的执行人选，即使你是向具有执行能力的厂商购买产品，由公司自己执行还是比较好的做法。

不论由他们执行，或由你自己执行，厂商都应该提供你三家参考咨询公司，这三家公司的規模、经营方式及范围，都应该和你的公司相似。你可以询问参考咨询公司的最重要问题是：「如果你是我们，你的做法会有什么不同？」然后仔细聆听他们的看法。

第三项要诀　这并不是资讯科技上的决定

事实上，你的资讯科技人员并不想加入选择CRM的决定，但是他们必须提供你以下的资讯：他们能支援或者建议公司使用那种资料库、哪种平台，以及执行能力有多强。让公司的资讯科技人员参与评估，以帮忙确认或给予指导，但是未来会使用CRM的部门主管，则必须在评估过程扮演重量及的角色。

我们不是要责怪谁，但是你以为是哪个部门写出了那份七百页长的征求提案？

第二项要诀　你是誰？

你不用回答这个问题，但是你一定要思考你的客户。加纳公司（Gartner）的研究指出，沒有顾及客户是造成CRM失败的最大原因之一。如果我们以一至五评分（一代表客户完全不想使用新系统，五代表他们非常需要，三则代表他们因为受命不得不使用），你评估你的客户的得分在四以下，那么你必须暂缓，先提高流程效率和进行改进。你或许会发现你需要新的人手，或者你目前暂时不需要CRM。

以相同的方式评估你的执行能力，加纳公司分析，缺乏执行的决心，也是CRM失败的主因。同样地，目前可能不是施行CRM的正确时机，但是，接受外界的一些影响和分析后，可能会让公司更准备好接受CRM。

第一项要诀　小心虎头蛇尾

我们可以从CRM经验学习的另一个教训是，有些解决方案失败是导因于执行过于冗长。为什么？仔细分析有两个原因，一是公司试图做超出能力范围的事，另一则是执行计划有瑕疵。这两个原因之间有关联吗？让我们先讨论第二个原因。无论你的执行计划是什么（这个计划将由你和执行者一起拟定），都会有瑕疵。好的计划管理（50％仰赖你们公司）会找出瑕疵、修正它们，然后继续进行，因此在每个阶段，执行者和计划本身都比前一阶段更完善。

控制整个程序的每个阶段，确定你已经清楚告知执行者，每个阶段需要有什么具体结果，以确认该阶段已完成，好让你可以检验成果。找出公司中组织完善以及有企图心的部门，从这些部份开始执行，因为他们将证明你的CRM解决方案非常有效。

永远不要在CRM产品还在萌芽的阶段时，就让全公司一起实行，这样会永远没有完成的一天！