有这样一句日本谚语

‘有远景而没有行动是在白日做梦

有行动而没有远景则是一场噩梦’。

那么如果我将这一援引扩展开来，远景 就好像是在你整装待发迈出第一步前为你指明了你想要去的方向，知道你想往哪儿走，为什么你选择那个方向，你如何能够到达，预期这一路上会发生些什么情况以及何时可能达成目标。另一方面，制定战略是一个端到端的比赛规划，它将确定你打算如何安排这一次赛程并最终准时无误地到达目的地。

CRM就像一次可能硕果累累的愉快旅程一样，决不该留有偶然性。尽管CRM没有魔法程式，但确有一些指导原则能够帮助你更好地掌握自己的命运，帮助你做好克服任何潜在状况的准备，或者帮助你抓住转瞬即逝的黄金机遇。

一些指导原则

1. 从战略性客户关注开始

理想的远景应源自一个战略性客户的角度。通过识别他们是谁，他们期望些什么以及他们为你的企业带来了哪些业务确保你的远景引领你往正确的方向发展。从我个人的顾问经历中我发现企业常常会犯一个通病，他们总是无法对谁是他们的战略客户达成一致。也许，你可以试着用以下三条独立的标准定义他们：

他们是否为企业组织带来收入；

他们是否决定获取某一产品/服务；以及他们是否是产品/服务的“受益人”。

通过将准则与真实的购买环境联系起来，你就能从宏观和微观上抓住他们战略性背景中的关键信号同时不断以此评估和调整所选的策略。

当你能够将企业的能力与这些客户的特点匹配起来之后就可以建立有力的竞争优势。有些能力可以被强化而另外一些则可以通过独特的资源组合而创建。例如，一些知名的金融机构早已打破了传统的产品经理管理风格(如房屋贷款，信用卡和银行保险)过渡到客户经理（关系）管理模式，他们被赋予以非传统方式提供银行服务的权利，他们的行动既要符合战略客户的兴趣也要符合银行的兴趣。

2. 将战略性客户与企业组织的能力匹配

在Treacy，Michael和Fred Wiersema所著的一本名为The Discipline of Market Leaders 的书中说到：企业组织有三种主要的策略选择，即：以产品为主导，出色的运营和客户亲善，该书由Addison-Wesley NY出版于1995年。

十之八九的企业都趋向于主流，喜欢专注于以产品为主导的策略，这无疑是以产品为驱动的经济的一种自然延伸。此外，它也是最显著和切实的。然而，除非的你的企业能够从容面对竞争，产品不断推陈出新，品质一流（产品）或者纪律严明，效率高超（运营），否则你将发现自己很难长久锁住客户的兴趣。而且，在这个信息时代里产品技术是可以被复制的，而且产品的生命周期变得越来越短。看看你周围的移动电话吧，还有三星是如何以创新的设计，功能和应用软件等等迅速取代诺基亚的。

在新千年里，企业效率（成本节约）成了众望所归，人们的焦点转向了业务效力（收入提升），企业最有价值的东西就是客户。在如今以消费为导向的经济环境中客户体验也许是企业组织在抵抗竞争，突显自己时永恒的最佳赌注。