对CRM项目应该以投资回报为根本，而不是像传统那样以能力为重点。

客户关系管理（CRM）在过去几年中为众多公司创造了价值，但无论从哪方面看，CRM的潜在价值都远远没有被充分发掘。重要的原因之一是实施CRM的难度。很多公司发现，要恰到好处地在CRM项目上投资，并得到明显的投资回报，并不像最初想像的那么容易。正因如此，业界人士指出，在最近完成的CRM项目中，60%是失败的，很多正在实施的项目也不被看好。总结起来，CRM在以下几方面存在问题：

·没有得到或保持高级管理层对项目的支持；
·没有把关键的内部职能部门或业务单元与CRM项目的目标和使命相协调；
·不能准确地把CRM项目和更高层次的业务战略相联系；·偏重于“发展能力”，而不是投资回报；
·缺乏项目实施的整体方案。

埃森哲咨询公司认为，为了全面实现CRM的价值，必须在项目实施的理念和方法上有重大的改变。对CRM项目应该以投资回报为根本，而不是像传统那样以能力为重点。将眼光放在对经济收益的影响上，使公司可以专注于发展以增收减支为手段，取得最大投资回报的CRM系统。

我们建议实施CRM的公司，无论实施什么样的项目，要达到什么样的目的，项目如何复杂，都必须走与传统实施方法不同的路子，将重点放在决定收入和成本的因素上，使项目的结果与公司的收益直接联系起来。这种方法包括四个步骤。

步骤一：战略环境
首先，公司要确定CRM怎样融入它的全局战略。CRM的远景目标和它要解决的紧迫的业务问题，与现存的业务环境和公司战略所优先关注的问题是否相一致。决策者要特别考虑以下问题：

·公司所在市场是处于成长，停滞或衰退状态？

·公司目前最关心的问题是什么（例如，降低成本是不是比增加市场份额更加优先的考虑）？

·获取客户，发展与客户的关系，留住客户和客户服务成本，哪些是相对的重点？

·什么渠道对于与客户交往和为客户服务最为关键？

·在关注产品和关注客户两方面怎样取得平衡？

·公司目前认为谁是它最有价值的客户？为什么？

在这个阶段，重要的是了解CRM项目怎样配合关键的利益相关领导所关心的问题。为了使项目得到恰当的领导的支持，必须要了解这些关键的赞助者对CRM投资所要达到目标的看法。同样，负责市场、销售和服务的经理，以及他们的直接下属的意见，都必须考虑，以确保随着项目的进展，每个人对项目都有同样的理解。

步骤二：能力评估

其次，必须对公司目前的CRM能力，做一个全面的评估。这些能力包括市场营销活动的实施和管理，客户交往管理，以及公司品牌和公司所要向客户传达的信息之间的同一性等等。这样做可以使公司把自身的CRM绩效与其他实施CRM的公司做一个比较，看是有差距，随大流，还是走在前列，并以此决定未来改进的目标。根据这些能力对增加客户价值所能做出的贡献，分别给予不同的权重，在此基础上给予评分。这个“评估－加权－评分”的过程产生一个全面的图景，展现各种CRM能力方面的优势和机会，凸现当前的绩效和潜在绩效之间的差距。

步骤三：收益模型

接下来需要建一个严密的收益模型，来保证CRM的投资得到回报，大大减少盲目上项目而没有可靠回报的风险。收益模型的起点，是测算怎样通过优化关键的收支活动来增强公司的财务实力。增加收益的活动包括客户保留获得新客户，和单个客户的销售额；减少支出的活动包括呼叫中心处理每一个电话的平均时间、总的来电数量、直接邮寄的费用等。通过了解在这些活动上的绩效表现，并与行业标准进行对照，量化差距，公司可以决定把重点放在哪些CRM的活动上，来创造最大的财务收益。完善收益模型还要求公司测算每一项CRM举措能够增加多少利润，并且把利润与完成项目所需要的支出相对比，包括软件、硬件、培训、第三方费用和维护费用等。