在过去的几年里，由于各种各样的原因，公司同现有的和潜在的客户沟通变得越来越困难，如何找到更好的办法来管理他们同客户的关系变成一场生死攸关的赌博。许多公司都希望通过CRM项目处理客户业务活动中存在的问题。不幸的是，各种类型的CRM往往未能够达到预期的效果。Gartner Group预测在未来的五年里，将会有55%的CRM项目不能达到预期的目标。

企业怎样从他人的失败中吸取教训，并避免类似的问题呢？为保证公司正确地处理这些CRM元素，从而提高项目创造真实业务收益的机率，公司应当确认那些可以带来客户和公司价值的CRM能力，对它们的重要性进行排序，然后再进行构建。这种方法我们称之为"CRM战略路标"。它在下述几种典型的环境中尤其有效：

*对于那些苦于协调好几个CRM投资申请的公司。

*对于那些在CRM计划后缺乏管理层协调的公司。

*对于那些想积极开发一片CRM"处女地"，而又迫切想知道哪些CRM能力最符合他们特殊需要的公司

CRM战略路标和传统CRM能力构建方法相比，是与众不同的全新方法。CRM路标关注商业成果，而不仅仅是业务能力。从分析的角度来说，依靠投资回报进行判断比依靠主观的认识进行判断要苛刻得多。这样做的结果是促进收入提高和成本降低，从而将CRM投资直接同公司的利润表联系起来。它为CRM实施提供附加值和优先等级的计划，从而保证了最重要的领域得到最优先的处理。

CRM战略路标由四步组成：确认战略环境、能力评估、进行财务分析和制定实施计划。

战略环境

第一步是搞清楚CRM是如何同公司整体业务战略融合在一起的。首先需要确认公司对项目的期望和业务目标-同时要考虑现有业务环境，以及公司的战略优先层次。需要回答的问题包括：

①公司的市场是在发展，保持稳定，还是在下降？

②公司目前最紧迫的问题是什么（如，降低成本比提高市场份额更重要吗）？

③争取客户、发展客户、挽留客户和为客户服务的成本哪个相对更重要一些？

④同客户交流和服务的过程中，哪些渠道最重要？

⑤如何平衡"以产品为中心"和"以客户为中心"？

⑥公司认为它们最有价值的客户是哪些？为什么？

回答上述以及同上述类似的问题，将帮助确定CRM的投资，并寻求对公司和业务部门的战略目标的支持。

在这个阶段，明白CRM项目如何同主要利益相关人的需求一致是非常重要的。确保项目得到关键人物的强有力支持-关键人物的信念，正是CRM投资的目的。同样，负责市场、销售和服务的经理们的观点都必须考虑进来，以确保他们每一个人都同项目的进展保持一致。一种可以用来帮助实现这种协调和一致的方法是"辩论屋子"，即主要利益相关人坐在一起，按照不同层次将各自关心的问题罗列出来；或者建立一个跨职能的大组，由各职能部门代表组成，以保证高级管理层、经理和各职能部门员工的意见都能对最终的系统起促进作用。