确定现金流的方法很简单，为了方便计算费用，会计系统被设计成可以采集到从客户端得到的营业额数字，客户的每一次付款记录都被清楚地标明了数量和时间。但是，将成本和客户对应起来就比较棘手了，这是因为现行的会计系统有如下的一些缺陷：只能收集客户端的现实销售信息，并不包括没能带来销售成果的售前和售后活动成本;即使对与销售有直接关系的成本，比如产品成本，会计制度也只能对不同客户的单笔交易进行加总，计算出“已售出的产品成本”;会计制度保持的这种孤立，造成了缺乏共同的客户识别功能，让人们进行跨系统分析时焦头烂额。

显然，会计系统的这些缺陷与进行客户赢利分析的要求格格不入。CRM要求，必须建立单个的、有效的客户识别码，必须能够从客户端采集到买卖活动所产生的收入和成本数字，必须能够向客户分摊“客户-公司互动”所产生的间接成本。应该认识到，大家虽然对客户赢利性达成共识，但对如何实现它还存在一定的分歧。因此，衡量哪些活动，以及这些活动的财务影响到底如何，这些决策将最终分出不同公司的优劣来。

预算和预测

CRM同传统的预算和预测方法的主要区别在于，后者采用了孤立的产品-服务品类，从而将销售和客户割裂开来，而前者为全公司提供了基于对客户活动的预测所产生的财务结果，正因为公司与它们的客户链接的方法不同，CRM模式可以分成“基于活动”(activity-based)和“基于存续”(continuity-based)两种类型。

举例来说，某订户提前付清一年的订阅费用，依照应计法，一旦订户收到杂志，整个年度的收入就得以确认。但在CRM状态下，当进行客户终生价值分析时，我们评估的是实际流入的现金。

管理CRM系统中庞大的数据是个很大的挑战，掌握空格表格程序分析知识远不足以让我们应付自如，分析师们还要能熟练运用数据库，熟悉数据结构，通晓编程的基本知识。

对分析结果的可靠性要进行再思考，现行会计制度只让经理们为自己的行为负责，不鼓励合作和知识的分享。

CRM软件不是一个解决方法，一套软件不可能让一个公司更聪明或对客户更友好，它只能让一个公司做得更快、更好或更差。

为避免掉入陷阱，财务部必须在项目的计划阶段就介入。作为公司财产的警卫，财务部要在CRM的实施过程中严守财务纪律。对IT系统，财务部门也能提供独到的、重要的观点---相关性、可靠性、按时完成、准确性这些传统的会计原则同样适用于分析从不同渠道得到的数据。

最后一点，要慢慢来，一开始先从小处着手，完成一些可以达到的目标。这样，随着项目的展开，你就可以测试目前版本的有效性，并尽早采用正确的方法。

群策群力做好CRM

在诸多关于CRM的定义中，最能抓住其要旨的是：在动态的基础上，企业的所有流程和系统对于客户需求的承诺。但是，即使在这样的定义下，CRM的概念也欠完善，因为缺少了如下的部分：以顾客愿意接受的价格提供个性化的产品和服务，而这部分的内容要求围绕CRM重新调配业务流程。

有家专门生产轿车座位的OEM厂商，它能向不同客户提供个性化的产品。在实施OEM项目前，该公司需要两到三个月的时间来根据客户的要求来调整自己的供应链。由于有这样的“时滞”，供应链上的各部分对于自己在既定时段上的任务有不同的理解。结果，公司储存不同的配件，维持库存的费用增加了，对流动资金的占用也增加了。

在这样的环境下实施CRM项目---以顾客愿意接受的价格提供个性化的解决方案，并降低周转时间---就如同以油灭火。库存维持费用和流动资金成本的增加使产品总成本扶摇直上，结果是吓跑了客户。因此，为了使CRM项目有效地推行，必须跨越整条供应链，重新设计业务的流程和支持系统。