Dennis DeGregor是伊利诺伊州Allstate保险公司的副总裁，他对CRM很有研究，就很好的避免了全面推广CRM的误区。DeGregor承认集成式的系统维护费用很低，套件式的系统缺乏主线，但系统要综合两者的特点。在2000 年后期，Allstate对一些套件提供厂商提出了一些要求，但是“都没有从功能上满足我们的要求”，Dennis DeGregor对此很有感触。加利福尼亚的Sieble公司没有销售活动管理模型，SAP AG不能提供预测模型。因此Allstate选择了一种综合的方法，应用了五家软件提供商的至少六个软件包，包括波士顿Xchange公司的分析活动工具、来克星顿MarketSoft集团的领导管理软件。Allstate内部的IT人员自己进行了系统的集成，系统为公司的发展提供了前进的动力。

CRM实施的关键是人

成功实施CRM的人们都会提及一个问题，那就是CRM 的关键是拥有一个很好地在IT、市场、客户服务、营业部门间协调的人。这个人不一定来自IT部门，但能很好地把握好技术。理论上，他应该对首席执行官负责，能够很好地协调好其他的部门经理。前面提及的Spooler和DeGregor就是这样的角色。

Stephen Nehring就是这样的人物，他是Sprint(美国著名通讯公司)销售经理。Sprint建立了一个全面的内部CRM系统，系统运转一年来，管理数据已经达到了5TB。当市场部门需要掌握客户的更多信息时，Nehring会向IT部门解释。或许IT部门会说：“我们没有足够的空间了。” Nehring很清楚如果拥有了这些信息的后果是什么，产生多大的销售量。当然Nehring也会检查询问市场部门是否真的需要这样的数据，向他们解释快速获得、存取这些数据的费用是多少，是否值得。

在一个决定被做以前，Nehring会召集全部人员参加CRM 会议。他说：“通过把所有的人召集到一起，把平时电子邮件的内容告诉大家，大家一起讨论。如果人员不齐我们就把会议延期，我们知道实施CRM的风险。”这样通过一些辩论，才能在业务部门和IT部门之间达成共识，才知道CRM的真谛。

Denis Pombriant是波士顿Aberdeen集团公司的分析家，他说：每家公司即使在同一个行业处理的业务也不相同。对于一个CRM提供商来说不可能提供适合所有客户的产品。有些公司是刚从事CRM的技术研究，怎样来帮助这样的公司呢？有些CRM提供商对CRM系统进行分解模块化，就是很好的办法，这样有利于客户进行组合来适应他们的应用需求。