打造商业案例

项目小组采取全盘的处理方法，与客户进行无缝互动。“在Dow，我们的客户界面不是设计出来的，它是发展而得的。如果你做一个数学运算，就会发现在Dow各地的分公司一个销售呼叫的成本大约在$200.00到$300.00之间。而一个来自互联网的订单成本为$1.50。呼叫中心的一次呼叫花费在$20.00到$30.00，因此你必须深切了解需要在哪方面做些什么工作，这些都取决于客户所在的分段，”Murrell说，“许多此类的前提工作是必不可少的。”

无缝的用户界面很重要。“一群人围着同一个客户转，你不知道我在做什么我也不知道你在做什么，针对这种情况我们必须建立一种工作流，这将对我们大有帮助。”Murrell说。“实际上我们是从供应链的角度，以一个叫做完美订单的项目为出发点，重构从面对客户起的所有事情，一路通向‘我从与客户的交易中获得报酬’。这样，我们的思想和观念就零缺陷了。”

第三个要讨论的是建立客户备忘。“这一点对任何一个CRM软件来说都非常非常的重要，尤其如果你有一个很大又很复杂的业务，就像我们所做的那样，实际上我们是从密歇根洲中部的一家叫做Pizza Sam＇s的比萨连锁店学会怎么做的。”Murrell说。当某位客户打电话给Pizza Sam＇s时，它似乎能识别这位客户，员工们能够立刻获得客户之前的购买信息从而为他们提供更人性化的服务，促进销售。

Dow早已拥有了一个Siebel数据库，保存公司所有的客户信息。“我们有一个报表域，你可以进入Dow，进入一个数据库，它就像个庞大的数据仓库一样，你可以在其中找到任何想要的业务计算结果。”

第一个建立起来的门户网站叫做My Account at Dow。“它就像一个透镜一样能够让用户浏览Dow的数据，它们都被集成在一个环境中，”Murrell说。然后公司开始把注意力转向企划，调度以及厂内后勤人员桌面的集成。“当客户下了一份订单后，我们需要知道是否有现货供应给他，并且还需知道有没有叉车能够在规定的时间内把货运上车，这些都被内建在集成化桌面中，”他说，“我们把这些信息提供给呼叫中心。”

系统的第二部分囊括了公司所有的后勤系统以及“供应链的剩余部分。”

企业还花费了大量时间标准化工作流程。一旦“制定了工作流程，你就可以开始考虑巩固与加强，灾难恢复计划，监控财政预算等一类事情了，如今我们正致力于这方面的工作。”Murrell说。

最后但也是Dow很重要的企业哲理：“让客户能够为自己服务。”

经验教训

Murrell认为企业向以客户为中心的成功转型是许多因素共同作用的结果。首先是变革管理。“只这么说当然是不够的。”Murrell说，“有人曾说，如果你用一个像一角硬币大小的东西靠近眼睛然后长时间的盯着它看，你就会把整个宇宙的美丽封闭在外，正所谓一叶障目不见泰山，那是真的。而且在今后的路途上你还会遇到很多很多这样的硬币，所以你要做的非常重要的一点就是尽快把这个硬币从眼前拿开并知道自己为什么要这么做，知道为什么值得去经历这种奋斗，因此说远景是极其重要的。”

不过，他承认对销售力量实施变革管理是件充满挑战性的事情。“可能我们的销售人员中有30％对这些工具的使用充满热情，如果让他们停止使用他们会大嚷大叫极不情缘。但是，还有其它40％到50％的人虽然正在使用它们，也认为这些工具有帮助可他们始终都显得很冷淡。”Murrell说，“而那剩下的10％到15％的销售人员则对此避之唯恐不及。”

同样，大局观也很重要。“六西格玛的观念强调了一种纪律，使我们切实地将注意力集中于次品率和工作流程的改善，集中于价值创造，集中于严格的度量标准，这些事情对一个CRM项目的实施来说至关重要，至少我们是这么认为的。”Murrell说。“最后，再重申一遍我们是一家非常具有革新精神的企业，我们相信信息技术以及信息技术的集成是极为重要的。”

Mack Murrell是Dow化学公司的全球用户界面主管。他的职权范围包括所有与客户活动相关的运营支持以及技术和相关工作流程的开发，使我们的客户和面向客户的员工进入e时代。自从1999年接手客户界面工作以来他就一直领导着Dow的CRM项目。