具有106年悠久历史的化工公司Dow对CRM笃信不已——它坚定地相信“CRM会打造一个更强大更健康的Dow。”公司全球营运总监Mack Murrell如是说。不过这种信任决不是盲从，相反它有自己的 度量标准，调研和客户反馈来证明自己的CRM，Murrell这样告诉CRMGuru CustomerThink执行官峰会（于2003年11月10－12日在加利福尼亚Monterey召开）的与会者们。

CRM的成功需要什么？

与其它企业不同，Dow认为其CRM项目的成功以及今后企业的成功都要有赖于围绕着客户需求组织人，流程和技术——这些领域的改革缺一不可。“说到CRM实施，你应该已经听的够多的了。说它必须得到领导的顷力支持。这是你实施CRM所必须的。有时你也会听到人说它和技术有关。你必须寻求一流的技术。也有许多人说如果离开了工作流程你将无法进行任何变革，好吧，在这儿我想告诉大家我认为CRM实施的成功需要以上这些因素的综合作用，你在哪部分做的不够理想那么它就会成为实施道路上的障碍。”

Dow是一家成熟的企业，具有丰富的业务实践，当许多其它企业认为处理实施CRM带来的变革有很多难对付的事情时，Murrell却指出Dow有着光荣而辉煌的革新历史是“一个非常一体化的企业。我们不仅拥有高度集成化的制造体系和供应链，还拥有一个非常完整的组织构架。在Dow，整个企业体系分为六级共50, 000位员工。处在第一级的只有一个人，我们的CEO。在第二级，我们有10个人。在第三级，我们有大约200个人我也身处其中，然后是第四第五和第六级共计49,700余人。在第一第二第三和第四级中，90％的职位其职责是全球性的，因此我为之工作的那些人都负责着公司全球的事务。”

公司所未能做到的，Murrell说“是没有强调以客户为中心”——没有倾听直接来自客户的反馈。这家企业很早就已经意识到CRM“不是你隐匿在角落里做的事情，”支持者们开始为CRM打造自己的案例。“CRM不是在底层宣传实施一下就可以完事的，而且你也知道几乎所有的人都和它有关。它是一个真真正正自顶向下的变革过程，在你的意识里你必须知道它是直接针对人的。基本上可以说，明天我们将大不相同，我们正准备着一次乘车旅行，”Murrell说，“孩子们， 我们要去奶奶家了，你们或者上车一路玩Game Boy到奶奶家，或者先被打一顿屁股然后去奶奶家，总之，我们要去奶奶家。”

以客户为中心事关企业业务的成败

为了表明自己CRM的观念，公司决定从客户开始。“我们花了很多时间与客户进行交谈，他们都在告诉我们，Dow，你没有以客户为中心。Murrell说。

“我们的内部调查也同样显示了这一点。我们开始审视Dow内部的业务，对其进行了大量的运算，我们问客户，成功的关键是什么？ 你们希望在Dow身上看到哪些特质？然后我们把客户所说的与我们的实际结果相比较，你瞧，与这些特质吻合的最好的业务几乎也就是我们所进行的最好的业务。”Murrell说。

他认为此次调查帮助企业专注于其流程。Murrell说，“我们是一家化学企业，出于天性我们做每件事都有一个流程，每一步都进行测量，而且很快。对于一个大工程来说，如果你还希望把它进行到第二第三第四阶段的话那么最好先制定度量标准，确定衡量成功的主要指标。

管理层希望任何项目都有一个案例为证。Murrell说“如果你去向他们要钱做某些新的事情，那么最好准备好充分的理由让他们给你资金，2000年我们所做的承诺（即我们的客户界面系统）便是一个明证，我们即将在流程上有一个重大突破。”

承诺之二是使公司获得更好的客户忠诚度，“这个承诺的难点在于客户忠诚度，客户满意度则是后续指标，”Murrell说，“对缺陷，过失以及做错事情的成本的度量是主要指标，客户忠诚是后续指标，因此我们说最终你将看到客户忠诚度的改善，不过我们可以立刻让你看到缺陷的消除和成本的削减。”

项目经费总计5千万美元，该项目最终将采纳Siebel的技术。支持者们“共同达成了一个远景”，他们告诉经理们“我们很希望在任何地方都成为最易于进行业务合作的企业，要达到这一点我们还有很长的路要走。”Dow有一个极具典型的特征，就是会在项目启动时就让IT人员参与进来，正如公司在1993年的SAP实施中所做的那样。“我们是一家非常标准化的企业，因此我们与IT的合作总是在游戏刚刚开始时就进行了。”Murrell说。