人员成熟度

最后不要忘记企业的员工，如果没有员工，任何业务流程和信息系统都不能发挥作用，因为各级管理人员和员工才是系统真正的使用者，真正了解企业的需求。

实践中推行CRM的最大问题是在没有重新定义绩效和薪酬的基础上，简单地将CRM职责附加于现有的工作岗位，例如，企业投入巨资实施CRM系统，作为客户和企业接触媒介的呼叫中心的员工却享有几乎最低的工资，呼叫中心员工的绩效也很少会与真正的客户满意程度挂钩，而只是简单考核日常事务的完成量，如以应付的电话的数量而不是质量来考核。另外一个例子是，很难让业绩优秀的销售人员接纳CRM系统，因为他们认为使用系统会降低其业务水平，更重要的是担心因为使用系统销售经理可能对整个销售情况有更好的把握，而将其所辖区域中利润最丰厚的部分交给别的销售人员。

学过心理学和的激励机制的人都知道马斯洛的层次需要理论，如果一个人连最基本的衣食等生理需要都不能满足，你不可能希望他考虑自我实现和自尊等更高层次的要求，同样，企业也不应该因为CRM对客户和公司有益，就认为员工会自觉拥有CRM意识和观念，并将其自主地融入到日常工作当中去。在CRM的需要层次上，如果员工的工作描述与CRM相关，员工更容易被激励去采纳CRM的工作方式。如果员工普遍感觉对目前的工作较为满意，认为可以从良好的工作环境中获益，而且没有失业的顾虑，则在这样的企业中推行CRM会较为容易，所以企业应通过培训和激励机制全面贯彻CRM思想。

如果企业的管理层不能接纳CRM的思想和观念，只是向其他人员鼓吹CRM的种种好处是无济于事的。所以在实施CRM项目前，必须对企业的高层领导和各级管理人员进行相应的培训，通过培训使他们了解和熟悉CRM，掌握CRM的原理和管理思想。这样他们才能接纳CRM，才能判断企业需要什么样的CRM软件，并更有效地运用它。

CRM不仅仅是技术，而是贯穿整个企业管理的经营思想，它需要企业具备一定的先决条件和长期的时间去实现，所以在企业在考虑上马CRM时，应该先考察在客户、流程、系统和人员方面是否已具有了应有的成熟度。