在深圳房地产界，有“文万科，工中海，理金地”的说法。
这三家风头最劲的房地产公司中，万科擅长策划，概念每每炒作得既让人眼花缭乱又不落俗套；中海地产作风踏实，埋头砌墙盖房，产品质量在业界颇有口碑；反而是被称为“理科全才”的金地集团，自2001年上市以来一直笼罩在一层神秘的面纱背后，不为圈外人所熟悉。
房地产幸运儿
2001年，建设部得到了自1993年起房地产企业被禁止直接上市融资以来首次发放的三个上市名额。当时并不太显山露水的金地集团从众多房地产企业中被遴选出来，2001年4月，金地集团（600383）作为8年来首家发行IPO的房地产公司在上海证券交易所挂牌上市。
究竟是什么原因吸引了上级主管单位的视线，使得金地最终成为打破房地产企业上市坚冰的首名“幸运儿”？
从上交所的公示材料中可以得知:金地集团的前身——金地实业开发总公司成立于1988年;1995年，金地集团在国内首开先河，将企业改制成为员工内部持股公司;1998年，在同行业中率先导入ISO9001质量保证体系。上市后的金地集团拥有8家控股子公司，净资产达到14亿元……
在记者脑海中，金地的企业轮廓逐渐被勾勒出来:一家发展迅猛的房地产公司;年轻，但在行业中摔打多年，资历深厚;懂得抓住机会，擅练内功，爱在企业管理上动脑筋……
这似乎多少也回答了记者的疑问:制度创新始终是公司保持长期稳定发展的内在动力，一手抓内部管理，一手抓外部业务主线，金地对于打造自身核心竞争力的思路始终十分清晰。
2002年，金地集团先后导入了两个重要项目，一是聘请美国著名人力资源管理咨询机构翰威特为其设计了一整套的员工绩效考核体系，据称费用超过两百万人民币;二是与国内软件厂商创智签约，上马PowerCRM系统来处理亟待解决的客户关系问题，而后一个项目的直接导入原因却是一件客户冲突风波……
客户关系危机
2002年5月，摆在金地集团董事长凌克面前的，是媒体对深圳福田区金地海景花园保安与业主冲突事件连篇累牍的报道。
事情的起因是金地海景花园的部分业主，不满开发商“擅自更改规划，挡住一些业主的采光”，在与开发商交涉时，一名女业主被殴打，香港特别行政区籍业主何先生等人随即将几辆车堵住小区出口。10天后，何与其他业主正准备与开发商交涉时，又遭到外来的17名保安的殴打，何先生被打得血流满面，缝了6针……
难道是资金实力雄厚的著名发展商“店大欺客”，漠视业主的合法权益和合理投诉？
“在今天房地产买方市场的前提下，谁敢漠视业主的投诉？！”金地方面急急辩解，“产生这种现象的原因说穿了……”
说穿了就是企业做大之后患上了流程僵化，事务处理速度缓慢的毛病。一次，某业主通过关系直接找到了金地集团的总经理张华纲，向他反映几个问题，因为一个月之前物业公司就称将这些问题上报集团了，但一直没有回音。张华纲想了想说“没有人跟我说这个事情啊”，马上打手机问地产公司的老总，地产的老总也不得要领，又问物业的老总，最后转了一圈也找不到当初的投诉记录。
“没办法找到，投诉就算有也悄悄撕了，所以肯定是找不到的。”金地原来并没有客户服务部，但在业务上有客户服务流程，流程共分四级，最低一级在物业公司，最高一级可达集团董事长和总经理。当物业公司受理的投诉不能本地解决时，就要升级到高一层的地产公司，以前金地采用的是手工传片方式，就是把手工填写的单子传真到地产公司，一般处理时间在一个星期左右，而且在这个过程中很可能会遗失——也就是说，业主的投诉问题到了哪里、处理时间多长，其过程并不受到监督，这就容易使各层受理单位习惯于相互扯皮。
低下的办事效率和物业、地产、集团之间的扯皮，让业主逐渐失去耐性，更容易将简单的矛盾激化。
金地海景花园保安与业主冲突事件是否和以上原因有直接关系已经不得而知，但事件暴露出的金地在客户关系管理上的弱势成为了董事会决心上马CRM的直接因素。