年初，笔者花1300元买了一台伊莱克斯的电冰箱。半个月后伊莱克斯冰箱的售后服务人员打电话预约，要求回访客户。当笔者在约定的时间给他开门的时候，看到的是一个身穿伊莱克斯工作服，手持伊莱克斯工作牌的工作人员，请笔者允许他为本公司的产品进行售后服务。他查看了冰箱是否和墙壁保持了规定的距离，制冷的开关是否调到了合理的位置等等。检查完毕之后，又介绍了这款冰箱的一些特性和使用注意事项，然后告诉笔者，伊莱克斯的空调产品即将面世，并将在6个月后再和笔者联系，了解产品使用情况，若有需要可再次上门服务。

与家电行业相比，为证券公司贡献了不菲手续费的投资者有成千上万。但是，有几个投资者收到过证券公司主动的电话服务或是上门服务呢？同国内的家电行业对每一个客户必争的激烈竞争程度相比，证券行业对客户的服务还有很长的路要走。

整个证券行业的大环境影响着证券公司的经纪业务模式的发展。在国家特定的价格政策和行业准入壁垒的保护之下，证券行业在20世纪90年代无忧无虑地享受着股民保证金利差和交易手续费所带来的丰厚收入，证券公司的经纪业务需要的只是一种以确保公司的股民保证金总量和交易量为目标的粗放型的经营模式。在证券经营业务工作中，证券公司反而把国家给予的价格政策保护看成是一种束缚。在这一借口之下，不惜开出手续费和保证金利差返还等各种优惠待遇以达到留住大客户和拉新客户的目的。在经营上不断地加大对固定资产的投资，营业部之间攀比的是总面积、豪华的装修和套房，结果使得营业部的日常运行成本和开支不断攀升。这种以营业部为主体的服务模式很难体现公司的核心理念和价值、形成公司的合力、树立公司的整体形象和创建公司的品牌效应。以营业部为主体的服务模式更注重于对客户的物质服务和讲究直观的效应，营业部和客户之间的关系更多是私人之间的照顾和赏脸，传播市场消息成了最有效的客户增值服务。

目前，经纪业务交易手续费和股民保证金的利差支持着证券公司60%上下的收入。对许多中小型的券商来讲，这也基本上是唯一的合理收入，是国家钦定的赢利模式。正是因为这一赢利模式，保持一条畅通的交易通道是证券公司日常工作的重中之重，许多证券公司把对市场的研究、对信息的增值服务看成了可有可无的事，把别人的信息拿来不经过任何的筛选和加工就提供给自己的客户。证券公司目前普遍从市场上购买信息提供可咨询系统。虽然这些咨询系统和行情等信息源对券商来讲是有价的，但是却免费提供给股民享受。因此，证券公司只是直观地把信息系统看成是单一的成本中心，而没有看到客户、信息系统、信息利用、管理和服务这一集优式管理的模式和价值链能为公司经营所带来的赢利价值。

而在美国这样的成熟市场里，最有权威的信息和研究报告往往来自于证券公司。导致这些现象的原因之一可以归纳成控制信息系统的成本。因此而导致了证券行业对信息、咨询和服务系统的重视和投入严重失调。在美国，美林和高盛等美国证券公司的计算机技术人员的数量就占总人数的1/4到1/3。而到目前为止，我国证券公司核心的交易系统架构还停留在5年以前的水平，提供的是我有人也有的信息、咨询和服务，基本上没有形成自己的品牌和核心竞争力。

证券行业的有识之士对90年代的经纪业务时有反思，也不断地尝试着新的变化，但是收效甚微。在整个大环境的笼罩之下，事实证明了靠证券公司本身的努力并无法实现质的突破。其中有一个很大的原因是吃皇粮式的价格和行业壁垒。虽然思变，却无法改革，既然居安当然也无法深刻地思危。