以分销为主的企业需要何种CRM  

在实施上海航空公司北京营业部的CRM时，我们了解到，该公司的机票销售基本上通过分销的方式进行，以委托旅游公司、建立机票代理点来完成大量的销售。直接到机场买票的旅客，所占的比重很小。对于这类企业来说，企业要管理的重头并不在企业的内部，而在于那些与企业有密切联系的伙伴。这类企业的需求集中在这几个方面：  

能够管理所有下游伙伴的基本档案信息，如代理的地址、电话、联络人、规模、成立时间、行业渗透率等；  

能够管理不同类型的代理协议；  

能够根据代理级别制定价格政策，并且在代理下订单的时候，自动识别价格是否符合政策，能根据政策计算返点/返利/返货，并及时进行统计；  

能够和下游伙伴及时沟通信息，包括定期传送销售情况、库存情况、商业机会信息；  

能够为平衡代理利益提供数据支持，保证在各区域中的销售覆盖面，并维持正常的市场价格；  

能够分配市场投放资金，在代理协助下完成本区域的广告或活动；  

能够监督当地市场的物流配送过程，最好可以收集到最终客户的信息；  

能够根据业务数据对代理进行价值划分，并总结出每类代理的特征，对代理进行有效甄别。  

总之，以分销为主要销售模式的企业，需要的CRM是与现有的供应链构成紧密相关的。  

作为管理软件的提供商，必须深刻地了解当前中国的供应链模式。TurboCRM在TurboLINK这一新上市的套件中，通过互联网技术，代理可以上报每日/每周/每月的销售情况。客户可以在线下订单，查看订单的处理情况，在线进行信息反馈并得到回复。  

点评  

我国供应链的特色  

我国的供应链管理主要集中在分销的管理上，而建设分销体系的过程在经过多年的渠道经理们的摸爬滚打之后，可以总结出一些行之有效的代理管理方式。  

1. 厂商对区域代理商的选择已经开始摆脱单纯地看销量、销售额等短期利益，转而建立长期的“双赢”的伙伴关系。  

2. 客户资源对厂商的重要性日益增加，原有的渠道正在逐步扁平化。扁平化的含义并不是取消代理，而是将原来的多层代理逐步减少层级，使客户与厂商的距离缩短。  

3. 厂商对渠道的监控越来越从结果导向转向流程导向。例如，宝洁公司在每个城市一般只找一家经销商，但一定要派驻一名业务代表。业务代表在经销商处组建宝洁产品专营小组，并对其实施全面的管理。  

4. 经销商管理的标准化和可复制性是短期内取得双赢效果的保证。一种政策如果太复杂，或者只具有区域性，不具有拷贝性，那么在供应链管理上就不能占有优先级。同时，任何情况下的“通道堵塞”则是供应链管理发生危机的先兆。  

5. 随着厂商向最终客户的不断靠拢，中间商的角色也正在发生变化。小规模的经销商正在转化为当地的物流配送方，以往的“坐商”必须成为“行商”，甚至就是“送货人”，以此来保留住越来越薄的中间利润。  

6. 国外的供应链管理中比较重视的库存管理的垂直一体化，在国内并没有很强的需求。在中国的现有环境下，供应商和企业的联系往往还没有达到如此紧密的程度。企业即使需要采购，也希望选择不同的供应商，电子交易平台方式的形式可能更容易被接受。