市场观念引入的第二步是采取渐变的方式梳理企业前端业务。客户意识需要在国有企业的土壤里生根发芽不断壮大，不是一蹴而就的事情，国有企业犹如大海上航行的轮船，船越大惯性越大。世界上最大的油船全长1500米，从关闭发动机到完全停止竟需要33分钟的时间，其间还会行走5公里，因而国有企业的管理变革需要一个调整期，通常采取渐变的方式进行，而不是突变。CRM实际不需要企业动大手术，许多ERP在国有企业失败并非技术本身不先进，而是没有充分考虑到中国国有企业的实际情况，不顾一切地套用所谓的先进理念与技术，大刀阔斧的进行业务流程重组，感觉上轰轰烈烈，最终的结局只是花费不菲而成了摆设被束之高阁。而CRM要充分结合国有企业的实际情况，采取较为缓和的形式进行，讲究用自身的机制与功能在CRM的帮助下调理企业，让市场、销售、服务这些面向客户的、与客户紧密接触的前端管理业务成为企业与客户的桥梁，了解客户、善待客户、留住客户、让客户成为企业的永动机。
全民动员

市场观念引入的第三步是让企业的主力军都“上船”。国有企业实际上有许多有识之士，是一个藏龙卧虎的地方，但人员关系复杂而且微妙。许多国有大型企业都有管理信息化的基础或者尝试，但客户意识不是简单地进行理念培训而形成的，需要有高层人员的推动，需要与各阶层人员接触沟通，了解他们的想法与顾虑，不能一味地采取行政手段发号施令，即使表面风平浪静，但实际还潜藏着暗流，随时会将管理变革之舟掀翻或者驶向歧途，应该让更多的人上船而不是在一旁观望，只有市场观念的大船上装载着企业的主力军，这艘船才能够行驶平稳最终走向客户的海洋。
逐步推进

市场观念引入的第四步就是逐步推进积小胜为全胜。在CRM实施时一般不是全面在企业铺开而是进行局部试点，有了成功经验与样板后再逐步推广，CRM实施分阶段逼近最终目标，当然目标与范围是在初期就进行了科学的界定并得到认同，这样可以避免CRM陷入永无休止的目标困境，我们可以将局部试点看作为“CRM应用的大厦”打基础。只有基础牢固，这个大厦才能稳定，建得更高。国有企业初尝胜果一般可以明显地从客户资源得到有效整合中得到验证，国有企业历史跨度相对较大，有着各种各样的背景，而客户资料通常以各种形式散落在不同的部门及人员手中，按照CRM的标准去整理、筛选、汇总客户档案，有效地将其变成一种企业的重要资产，使企业能够全方位全视角的去分析发掘并利用客户资产，为企业创造价值。
市场观念的引入是国有企业真正迈向市场的开始。要达到基于客户特征规划市场策略、基于客户需求组织适合的产品或服务、基于客户类别设计销售方式、基于客户状况提供有效服务，需要更多的国有企业的决策者们借助CRM引入更多的市场意识。