尽管对选择和实施CRM项目的风险不太可能实现绝对控制，但通过企业与专业CRM供应商的密切配合，一定能够把风险降到最低点。毕竟，大多数实施了CRM的企业确实是在利润、员工效率、业务协同和避免客户流失等方面获得了不同程度的成功。

因工作需要，笔者曾拜访了不同行业的许多企业管理者和CIO们，他们对CRM都表现出很高的热情，并且提出各种各样的问题希望能够通过CRM帮助他们解决。不过他们有一个最大的顾虑就是对选型和实施中的风险无法预见和控制。

认识上的风险

笔者早期接触过一位中国大型企业集团的CIO，在交谈的过程中，他讲述了该集团CRM项目失败的原因。

首先，他们对客户信息整合的复杂性没有形成一个清楚的认识。集团下属各子公司的产品线都各不相同，对于同一个客户来说，可能有几家子公司都与该客户有业务来往，不同的子公司在系统中应该只能看到自己与该客户的业务内容，而总部又需要看到所有子公司与该客户的联系内容。这个要求乍看似乎简单，但真正实现起来，对供应商的咨询实力和软件架构都有非常高的要求，因为这是一个典型的集团矩阵式管理模型，对人员权限和信息分类的要求非常高。

由于高层领导没有参与项目选型，项目组对需求的复杂性也没能形成一个清楚的认识，甚至认为市场上有点名气的CRM系统都应该能满足自己的要求，因此在预算方面资金非常有限。最终只能选择一家市场定位为中小型企业的CRM供应商，实施能力和软件的设计架构都与这家集团企业严重不符，犹如一个成年人骑了一辆儿童车，因此后果可想而知。

通过这个失败的案例我们可以看出，企业管理层应该首先认识到建设CRM是一次管理的变革，而不仅仅是安装一个系统这么简单。CRM系统在企业实施的过程，也是推进管理变革的开始，企业管理层的主持与参与业已成为必然。管理层若没有意识到这种必要性，将导致一系列来自企业自身认识的风险:

不是从企业全局角度提出需求所带来的风险。实施CRM是一个系统工程，它是基于企业的现状从管理的角度提出应用目标，通过分阶段实施来逐步完成的。应用目标没有达到管理的高度，会出现头痛医头、脚痛医脚的局面，达不到预定目标，很容易导致CRM项目的失败。

部门间协同配合不畅所带来的风险。项目在实施调研过程中若不能得到相关业务部门的配合，不能反映或不能如实反映相关部门的需求和存在的问题，就会给调研工作带来困难，因为CRM不仅是IT部门的事。

员工认识不够带来的风险。让员工改变工作习惯需要有一个过程，员工对手工处理工作信息的方式已经非常熟练和适应，让他们打破这种习惯接受一种新的工作方式，员工首先会有一种抵触心理，此时若不能引起管理层的重视来引导员工应用，系统会失去基础数据的来源，结果管理层对市场信息的及时了解和执行情况的掌握都将成为泡影。