胡延平：目前销售规模、投入产出情况怎么样？到2002年底，或到2003年，创智预期的盈利状况会怎样？

丁亮：应该说在所选择的行业里，我们全部都取得了成功。客户认同了我们，甚至有高度的评价。但这并不能够代表我们已经拥有一个比较现实的市场份额。应该讲，现在我们还是处在一个投入阶段。按照一般步骤需要先研究市场、产品，然后开发，然后拿到市场里去检验，最后才是大规模占有市场。我们现在大规模的市场占有还没有实现。难度大就大在这个地方。盈利当然是我们的目标，但今年，甚至到明年，我们更加需要做的工作是市场占有率。市场是我们发展的基础。我们还在转型，转型过程中需要我们更专注到业务上面去。

成功源于专注

软件企业面临的机会太多，新概念、新机会层出不穷。面对这么多新的机会，软件企业特别不容易专注，很容易四处出击，这是企业转型失败的重要因素

胡延平：CRM被创智列为核心产品已经有一段时间。我的理解是，把CRM当做一个核心产品，和列为核心业务的性质是不一样的。与此相关的另外一个问题是，最初大家以为创智会逐渐把自己提升成为一个面向电信行业的软件服务提供商，因为好像你们在这方面的客户资源、技术能力还是比较强的。为什么没有选择继续在电信行业做深度挖掘。向CRM市场战略进军是一个比较大的转折，你们的弯是不是拐的有点太急？

丁亮：实际上，我们的定位一直是软件、服务。应用软件是我们一直专注的领域。操作系统我们做不了，在应用软件空间里面，比较大的市场之一是行业解决方案，这也是我们的一大业务。创智的第二类业务是企业级的通用软件，通用软件一般是可以跨行业应用的。通用软件以前我们就一直在做，OA、BI等方面的都有，只不过没有目前这么大的规模。

胡延平：那您觉得软件企业在转型、调整过程中，普遍面临的障碍或者挑战在什么地方？

丁亮：我感觉市场不成熟和不规范是第一个障碍，也是最大的障碍。我们做软件的尤其希望有一个成熟的规范市场，市场的不规范对我们有很大的影响。你问电信行业软件公司，什么最重要？他们肯定回答客户关系最重要，而且是规范的客户关系最重要。企业的能力还相对次要。

第二个障碍就是不专注。软件企业面临的机会太多，新概念、新机会层出不穷。面对这么多新的机会，软件企业特别不容易专注，很容易四处出击，这是企业转型失败的重要因素。另外，现在的投资者尤其关注短期赢利。很多投资者要求企业短期内拿出漂亮的财务报表，这种企业被逼得无路可走，就只好搞短期投资。你说哪有一个企业（特别是研发投入很高的软件企业）短期内可以实现赢利呢？那是不可能，肯定要有一个过程，如果这个过程都不留给他，那他只好做别的，比如做软件的企业同时卖硬件，希望通过硬件的利润来补软件的亏损，结果却发现软件没做成，硬件又转进去了。

胡延平：不管是电信那块，还是CRM这一块，具体实施的时候，咨询和服务尤其是专家的咨询和服务都非常的重要。你们是怎么加强这方面的工作？是以自己队伍为主，做一个扩展，还是有可能去并购专业的咨询服务提供商，把自己原来的服务那块剥离包装一下，做成一个专业化的服务公司，然后和业务捆绑在一起来做？

丁亮：我们非常重视与专业的咨询公司合作，创智目前有很多经验丰富的行业专家和资深人士在实施项目。至于说将咨询服务单独成立公司，我觉得时机还不成熟。我们希望和更专业的咨询公司合作。国外的咨询公司有一个很好的全球知识管理系统，他在全球获得的管理经验不断地更新，不断地支持他们的后续发展。有可能我们会以入股的方式，合作成立一个专门的咨询公司。但目前我们还没有打算自己成立一个咨询服务公司，我觉得这个时机还不到。