西风东渐，ASP在中国兴起也应是时间问题罢；再者，中小企业办公软件泰斗微软也进军CRM市场，加上各大CRM软件商，也开始虎视中小企CRM这块肥肉，一向在CRM软件市场是毫无地位的中小企业，摇身变为“万人迷”指日可待；又岂有支付不起的道理？！

4. ROI (投资回报率)低

ROI (Return On Investment)投资回报率，就是当在企业实施了CRM后，将实施的成本跟实施所带来的回报作对比。

为什么会觉得CRM的投资回报率低？第一个可能性就是回报率真的很低，然错不在CRM本身，错在用错方法，抓不着用神。这种低回报率的情况其中一个很大原因是由于只集中于软件，并忽略整体策略、人、流程。第二个可能性是没有设定量度CRM实施结果的量化对比(benchmarking)，实施前没有设定清晰的量化对比，又怎可能得出投资回报率低(或高)的结论？第三种情况是欠缺了前瞻性的战略考虑；以一个实在的说法，就是你不实施CRM的机会成本(opportunity cost)，以中国为例，在加入WTO后，国内企业所面对的是前所未有的机遇，是“危”还是“机”就要看企业现在如何部署并行动，具有前瞻性的企业家能将“不实施CRM的机会成本”置之不理吗？

所以我认为，CRM的ROI是：

“实施CRM所带来的回报”+“不实施CRM的机会成本”-“实施CRM的实际成本”

　　5.谁应负责？

谁应为CRM项目负责？是市场部吗？营销部，客户服务部，还是IT部门？企业政治正确答案是全体员工都要对CRM负责任才可以成功。但我并不同意。

全部人都负责就等于没有人负责，这是我的看法。那谁人(或那个部门)应负责？还记得CRM的最高层次是企业的商业策略吗？那谁是最合适并最应为企业制订商业策略？是企业的领导人或最高领导层。根据欧美的调查报告，CRM实施失败的最大原因是缺乏最高领导层的支持；我今年5月在美国得克萨斯(Texas)与全球顶尖的CRM专家开了数天的小组会议，其中一个结论是：要CRM项目成功，就要直接影响及教育CEO-level及其副手(为何要影响CEO的副手？因有不少大企业的CEO副手，都是实际上的企业事务决策人，而CEO则扮演企业figure-head及公关第一度把手)。

谁应负责？是CEO、是企业老总、是企业最高领导人，责无旁贷。缺乏他们支持，CRM项目未开始己注定失败。

　（李翊玮－“大中华客户关系管理咨询合伙人”的合伙人及GreaterChinaCRM的创办人）