在这种情况下，给客户打分有点类似于营销中的细分化。但是销售团队给一个客户打分往往更带有主观色彩。

◇销售费用。该标准包括各种与销售相关的费用，例如差旅费、打印费、装运费、招待客户的费用、其他内部资源使用的费用和第三方开支等。

◇成交率。销售线索转化为销售成交的百分比。企业经常在销售代表、团队、细分化客户、产品/产品类的层次上来对成交率进行跟踪。

◇销售总量。销售代表所使用的所有线索的销售总量。这种准则用来预测未来的销售。

◇销售失败率。销售失败的数量（或比率），当然造成失败的原因往往很多，比如，客户投靠了竞争对手。

◇培训效用。公司使用不同的技巧来检测销售团队成员接受培训的有效性，并对比培训前后销售量的变化。

◇交叉销售率。没有明确要求，但受到销售人员的推荐或通过营销而促成的销售在销售总量中所占的百分比。

◇电话数量。一个销售代表或销售团队给客户所打电话的总量。这可以划分为新客户电话数量和老客户电话数量。

◇新客户的数量。在某一段时间内获得的新客户有多少。

三、服务中心运作

随着处理呼入电话和呼出电话的数量的逐步增加，公司为了统一管理这些呼叫，便成立了一个专门的部门叫呼叫中心、服务中心或交互中心。由于呼叫中心出现的时间较长，因此有关呼叫中心绩效的测量已经有很多准则。以下简单列举几个常用参数。

◇呼叫数量和时间。呼入或呼出的数量和时间，呼叫中心服务代表通常根据呼叫类型进行分类，在结束话务后进行相关记录的输入。

◇平均等待时间。客户在接受人工座席服务时不得不等待的时间量。

◇放弃率。客户感到等待服务的时间过长而放弃服务的数量占总呼叫量的比率。

◇平均放弃时间。客户在放弃电话之前等待的平均时间。

◇连接时间比率。人工座席接听电话之前的准备时间占人工座席被分配的总时间的百分比。

◇后续处理时间。人工座席接听完电话后，完成与该电话客户相关的任务所需要花费的平均时间。

◇一次呼叫平均成本。运行呼叫中心的总成本除以总呼叫数量。

◇平均谈话时间。人工座席在客户上花费的平均谈话时间。

◇平均处理时间。该数值等于后续处理时间加上平均谈话时间。

◇人工座席利用率。人工座席在处理呼叫的时间占一天工作总时间的比率。

◇堵塞呼叫量。处于信号繁忙阶段时的呼叫数量（或百分比），甚至那个阶段的客户呼叫都不能进入自动呼叫分配系统（ACD）。

◇服务层级。呼叫中心绩效目标。通常在呼叫中心被广泛使用的一种目标和价值是：在20秒内回答80%的呼叫。

◇呼叫质量。公司设计模型来监控呼叫的质量和人工座席的能力。评价质量与能力的因素通常包括人工座席的音调、友好性、机敏性、见识性等。

随着重点强调内部与呼叫效率有关的准则的发展，公司已经开始既重视效率，又重视有效性，来权衡得出最后的呼叫中心报告。

四、现场服务运作

现场服务运作包括许多与销售相关的活动，包括服务合同管理、配置现场服务代表、内部服务的服务呼叫分配、问题跟踪、解决的管理、现场服务的库存管理、零部件补充的物流管理。此处的评价准则要略微低于服务中心的准则，但是它涉及到更广的区域。

◇响应时间。获得一个服务代表响应所花费的时间。

◇完成时间。服务代表解决一个客户问题所花费的时间。

◇修理备件时间。配送一个修理所使用的零件所花费的时间。

◇服务层级。这个准则有些类似于呼叫中心有关呼叫服务的准则。在应用到所有支持呼叫中它还包括附加的准则。

◇客户满意分。许多公司在服务代表给客户服务完后往往喜欢调查一下客户对服务的满意程度。

◇现场服务优先级。现场服务的优先次序的排列通常要考虑客户请求的重要性，以及客户的价值。