客户关系管理（CRM）将成为企业竞争战略的核心。CRM正逐渐成为企业利润的增长点，成为企业绩效考核的目标。如何吸引新客户和保留现有客户成为企业经营者必须面对的重要课题，只有当企业真正了解和掌握客户后，才有可能最大限度满足客户需求，在激烈的市场竞争中获得竞争优势。就是在这种背景下，客户关系管理在互联网领域变得流行起来。客户关系管理将企业经营视为一种以客户为中心的整体活动，并以追求客户高度满意为中心，将有利于提高产品服务品质和增加客户满意程度的做法视为客户服务工作的一部分。CRM由Gartner Group提出，目的在于建立一个系统，使企业在客户服务、市场竞争、销售及支持方面形成彼此协调的全新的关系实体，为企业带来长久的竞争优势。而Jill Dyche则认为：“CRM是能够描绘并提高客户价值的基础实施，并具有激励有价值客户保持忠诚（也就是成为回头客）的正确方法”。

而我的看法是：CRM在本质上是企业与客户的一种博弈；用来权衡信息化企业的利润与个性化客户的需求的一种管理理念和方法。首先，社会的发展离不开企业的发展，而企业要想稳步发展，必须得不断注入用于扩大再生产的资金；而想获得扩大再生产的资金，企业必须赢利。因此企业必然会想法设法的获取更多的利润。互联网造就的“注意力经济”并没有因为眼球数量的增加而创造出“摧毁性”的新经济，相反，许多公司在创造了无数的同时，自己却不得不树立企业最基本的目标——盈利，这在传统经济中是一个不需要任何解释的最基本的道理。企业要想赢利并用于扩大在生产，首先的需要让客户满意的产品或服务，然后才能占取客户的钱袋中一定的份额，否则会被你的竞争对手“一抢而空”。

其次，企业所处的环境决定了企业做CRM是大势所趋。（1）IT环境：信息技术的不断发展，创造了一种新环境、一种新的管理模式，而企业要在新环境下求生存，必须努力去适应IT环境对企业的需求。这便促使许多对信息技术敏感性很强的企业不得不上信息化项目。（2）客户环境。因为社会是在不断发展的，按马斯洛的人的需求层次理论，当今客户的需求应该处于很高的层次。客户比较注重受到关注、尊重和自我实现，因此企业必须得给客户提供足够的个性化服务和客户关怀。（3）竞争对手环境。按照供应链的思想，企业间的竞争已经折射到企业运作的整条供应链间的竞争中。在这种环境下，企业要想战胜对手，必须要确保供应链上供应商、生产商、代理商、销售商、最终用户之间信息的沟通。

再次，企业为了在这些环境中获得利润，必须寻求一种新的平衡点；而客户为实现自我高层次的需求，也必须寻找一种新的平衡。企业寻求的投入与收益的平衡点；客户寻找的需求满足与支出的平衡点。这是一种局部平衡。更重要的是：还存在一种全局平衡，在信息完全与信息不完全的条件下，企业与客户之间需求的平衡，可以从当今最流行的博弈论中获得答案，企业与客户之间是一种博弈，

如今，CRM成为IT市场的一个新宠儿，业界人士对它褒贬不一，有的认为是媒体炒作以制造市场，有的认为是新经济下市场发展的必然产物，双方各执一词。但是无论如何，CRM概念确实已被大家所熟知，CRM的市场也已启动。2001年的CRM市场可以说是差强人意。国内外CRM厂商是不少，但总有许多美中不足之处。不过从哲学的角度来看，这完全符合新生事物产生和发展的过程，事物总是在挫折和失败中慢慢成长、发展。引用一句老话：前途是光明的、道路是曲折的。因此我们要有一种很好的心态，既然认清了其发展的必然，就必须实实在在、静下心来迎接新环境、新经济的挑战。下面我将从根本上来分析现今和未来CRM发展的主要障碍。

谈到障碍，在CRM走向成功的征途中，会碰到很多。一些障碍阻扰了CRM项目开始业务规划或需求收集阶段、CRM工具选择阶段或管理阶段。也有一些出现在CRM部署后障碍其作用的发挥。一个好的CRM项目可能会因为许多原因而失败。但首要因素是3Ps。它们是：流程（Process）、隐私（Privacy）和政治（Politics）。

1．流程（Process）

就像一部电影的成功是赢得观众，一个企业的成功必须赢得客户，无论有多么优秀的产品，得不到客户定单的企业只能眼瞅着别人赚钱。今天的市场竞争，在很大程度上归结于客户的争取。以客户为导向，意味着企业在判断流程的绩效时，是站在客户的角度考虑问题。以客户为中心必须使公司的各级人员都明确，企业存在的理由是客户提供价值，企业的改革才有意义。客户要的是流程的结果，过程与客户无关，所以，任何流程的设计和实施都必须以客户为标准，以客户为中心，这是企业流程再造的成功保证。

这一原则与客户关系管理正好形成了对应，这也正是客户关系管理的核心。因此，执行了流程再造企业，再进行客户关系管理技术与理念的灌输往往要容易很多。

然而，在CRM领域，最经常碰到的错误之一是：公司延缓或很不情愿去修改他们的业务流程，因而不能更好的支持客户关系。一些公司很不情愿知道，他们的业务流程已被授权进行改善。现有业务流程的不足应当在实施CRM技术之前得到清晰的理解和转变。

就企业流程而言，内部流程（或者是缺乏它们）也能使一个CRM项目冒失败的风险。公司为了建立新的CRM流程，经常不能获得必需的内部支持。在这种形势下，全体员工守住各自的一片阵地，声称喜欢那些“做事情的老方式”。临时的CRM项目负责人也很难成功实施流程的变革，并且CRM逐渐让位于更多的策略方案，例如新产品开发。这也许是一个平滑的斜坡。