霍曼（北京）与和佳在1999年底就签约了，但2000年底才正式开始实施，主要原因是其间从欧洲进口的很多生产设备需要较长的时间才能运到中国并安装调试到位。在计划实施的20多个ERP模块中是有先后次序，2000年12月最早开始上手的是系统控制、帐务与报表、采购、销售和库存管理几个模块；2001年5月产品管理、工艺管理、生产计划、物料需求计划、车间作业计划；2001年8月起，又开始实施了第三批模块：质量、设备和人力资源管理，以及工资核算；2001年9月开始的第四批模块是：应收、应付帐款和固定资产管理与成本管理；目前还没有开始着手的是能力需求计划和资金需求计划。  

之所以按照这样的次序来实施，胡瑞英表示：“前两大块是整个ERP系统的核心部分，前者包括了财务和进销存管理系统，而后一部分则涵盖了生产系统，第三和第四部分的前后次序倒不太重要，因为它们和尚未开始实施的第五部分一样都属于辅助模块。”其实在非生产类的企业实施ERP时，第二部分的模块就不需要了。  

谈到下一步的打算，胡瑞英表示要把现有的ERP系统实施完，有些用起来还不太顺手的模块要修改。除了ERP系统外，上一套新的OA系统也很必要，和佳也为此做了一个工作流模块的计划准备加进去。不过胡瑞英在进度上似乎也并不着急，“成熟一个，再发展一个。”  

新企业不需BPR  

“客观地讲，霍曼（北京）实施ERP的难度要比普通企业来得?     
霍曼（北京）与和佳签约ERP时，工厂才刚刚成立，人员不多，目前也只有100余人，在管理方面基本上沿袭了霍曼在欧洲的工厂模式，在刚开始推行ERP时，碰到的来自公司内部管理方面的阻力并不大，仅仅是随着各个模块软件逐步投入运行，各个部门的文字录入工作量会有所不同，处于流程两端的采购和销售部门在数据输入方面与以前相比工作量没有减少，而其他部门如财务和仓库等工作量减轻了一些。  

“不过销售和采购部门并未因工作量比别人多而感到心理不平衡，因为采用ERP后在数据安全和一致性方面有了很大提高，这对销售工作有不少帮助。而在此前在手工操作时，销售人员经常会为合同号这样的小事相争。对于采购部门而言，也杜绝了货还未到就付款的情况出现。”  

生产模块最棘手  

与老企业在实施ERP时最头疼的是管理问题不同，令霍曼（北京）最为棘手的是生产模块。“本来我们一开始都觉得不就是做门嘛，能难到哪？后来发现没那么简单。因为在德国的工厂发货时通常都是整套系统一块发，而国内的客户大都是先要门框，再要门扇，而且时间间隔不能确定，这样会增加很多出错的机率，为此我们要求和佳做了许多客户化的工作，修改了不少软件。另外更棘手的是在ERP系统已下达了生产指令后，客户此期间突然取消或调整订单，遇到这样的局面只能对ERP流程作出手工调整，毕竟ERP系统也是为人服务的，而客户更重要。  

电子商务没有用  

霍曼（北京）现在有两条生产线，一条生产平开门，一条生产分节提升门。由于产品质量过硬，科技含量高。