趋势：为了满足通过渠道管理客户对话的商业需求，个性化，保密性将在2002年统一起来，到2003/2004年，个性化策略将包括合作伙伴的网络互连协作。在2005年，出于社会的，政治的等原因，保密性仍将是CEO/CIO们关心的一个问题。
　　
在2002年，Web分析和客户分析将被用于评价对Internet的投资。在2003/2004年，Web分析将不再仅仅是评价操作性能，而是全面分析解决方案。到了2005/2006年，离线资源，客户导向的商业模式和智能系统将会结合在一起更好地对互连网站的渠道效用进行考核。

根据我们从2000年以来的客户调查结果表明，超过80%的CRM系统最初都不是正规组织化的构思。（只有少数行业的CRM系统是例外，比如零售，一些新的“dot-com”公司，还有最近的医药行业和航空公司）虽然优化过的CRM系统采用了自上而下的方式，可很多的公司（由于缺乏资金，组织或兴趣）却不得不渐进地采用自下而上的“游击式”的CRM系统（gCRM）。在未来的三年内，成功的gCRM系统构思将克服组织，渠道，价值，产品和技术的障碍，成为极具价值的客户管理系统。但是，现在的CRM构思大部分没有“核心阶段”的战略计划，因此，IT经理必须对要进行CRM项目做战略计划。在2007年，客户模式分析将为新的客户中心组织结构提供蓝图，不过在今后的4-5年中，更多的构思会更有战略性。

我们在客户工作中定义了几种方法（下面将会对这些方法进行定义）来推动CRM项目。不过现在还没有完美的方法（自上而下结构改革的方法是最有效果的），CRM项目策划者应该经常关注gCRM（比如，项目推动的战略成果）。准备进行CRM项目的公司应该采取下面的一种或所有的方法。

寻找“动力”

对于有的客户，CRM项目管理应该专注于挖掘组织对于CRM系统构思的核心需求，并实现它们。（比如专注于购买技术，或者某个特定的电子商务项目）。虽然这样可能会有一些“错误的”目标，比如技术，或者是节省费用，CRM工作组可以采用这种方法来调动企业内部对CRM项目的积极性，从而在很多方面（技术，处理方法，评估机制等）给工作组的构思带来帮助，或者帮助工作组建立可信度。这种方法的成功之处还在于可以使工作组发现最初的构思和实际需求之间的差距，在最初的构思上进行调整（比如项目管理，商务评估，整合）。

减少主管的痛苦

有的客户（比如银行，通信，医药、政府和服务行业）需要高级的主管来参与CRM项目来保证项目的成功，虽然主管们最好作为引导者直接参与到CRM项目里面来，参与组织纲领的制定，并为决策者打开问题之门，但有些成功的CRM构思只是需要他们在最初确定计划的可见性和增加构思的可信度。在过去的两年里，主管参与CRM项目从最初的非常少见变得越来越普遍，使用。到2005年，公司会普遍地采用这种方式让主管们花比较少的时间就能够参与CRM项目组的工作。把CRM变得有趣起来。