六、客户关系管理软件的呈现

行动管理主线

　（一）关于行动流程的基本设计

1、把每一基本事件作为项目来看待。
2、按项目建行动。
3、按最初的假设安排项目行动计划。
4、给出假设行动计划中的各关键控制阶段和控制内容。
5、在项目计划的关键行动步骤中按预测时间和目标设立提醒和报警功能。
6、一个行动实施的结果自动触发下一个行动。
7、延迟完成的行动结果会导致原项目进度计划的顺序递延。
8、由上一个行动触发的计划外行动假设将反馈回系统作为项目事实信息的补充。
　（二）关于行动执行人（单位）
1、每一个基本行动对应一个或一组执行人。
2、整个项目行动可分权限支持所有项目组成员共享行动信息。
3、需多人协作的行动可设置关联互锁机制。即对于组合行动，当其中一个行动未按计划完成时，系统可按权限自动向指定执行人或管理者发出提醒和报警信息。
（三）关于费用

1、针对行动设立基本费用单元，包括固定成本在单位时间的摊销基元。
2、每一个行动对应一笔费用。案头行动可对应按摊销基元。
3、整个项目费用预算对应项目行动计划。
4、单个行动费用变更结果对总费用预算的影响可由系统自动计算。
5、费用设置报警和提醒显示。
6、费用统计支持多角度分析，即支持按项目(客户)统计、按费用类别统计、按执行人统计、按业务单位统计、按地区统计、按产品（服务）统计，按行动类别统计等多角度的统计分析。

效果呈现主线：分三个阶段。
第一阶段：客户关系管理系统的建立。其阶段验收效果为系统在整合企业现有营销信息的基础上可以回答“发生了什么“的问题。
实施后的具体验收标准就是将分散在企业各部门、各人头脑中、各种资料中的有关客户需求、市场状况、竞争状对手状况、环境变化趋势的各类营销信息通过IT手段统一整合在CRM系统中。整合后的CRM系统将有能力为企业各个层面的各个人员回答如下问题：
1、关于客户：

谁是我们的目标客户？他们的需求是什么？
针对目标客户的个性化需求我们过去和现在都做出了什么样的响应？
这些响应的成本是多少？客户的平均生命周期有多长？
2、关于市场

我们的市场容量有多大？细分目标市场在哪里？
市场的变化趋势如何？
对于市场的变化趋势我们采取了什么样的行动。
3、关于竞争

谁是我们的竞争对手？
对于我们的目标客户他们采取了什么样的竞争策略？
我们过去和现在是如何应对的？
第二阶段：客户关系管理系统的初期上线运行

企业营销部门的各级营销人员将其所有行动都纳入系统的统一管理后，系统运行一段时间（通常在100天左右）后，营销人员将可以从系统中得到如下问题的答案。
1、关于客户：

为什么客户的需求向量是这样的？
为什么要我们以这样的方式响应客户的需求？
为什么这些客户应是我们的重点客户而那些不是？
2、市场：

为什么市场变化趋势是这样的？
为什么我们要选定这种目标市场？
为什么我们要以这样的方式来应对市场的变化趋势？
3、竞争对手：

为什么说这些企业是我们的竞争对手？
他们为什么要采取这样的策略？
我们为什么要这样应对？
第三阶段：系统运转正常后（假设300天以上）可以为企业的各级营销管理人员回答下类问题。
1、关于客户

我们的客户将来的需求是什么？
哪些客户在什么情况下将要离开我们？
当我们改变需求响应（比如提高价格）策略时客户将有什么反应？
2、关于市场

市场将来将会如何变化？
我们将来应选择什么样的目标市场？
对于未来市场的变化我们将以什么方式来响应？
3、关于竞争对手：

哪些企业将来会成为我们最可怕的竞争对手？
对于特定的目标市场我们的竞争对手将要采用什么样的竞争策略？
我们将用什么策略与竞争对手对抗？

七、软件的实施问题：
关于CRM系统的实施与企业原有文化和工作流程的冲突问题：其具体表现为各级业务人员囿于工作习惯，不愿每天花20－30分钟来向系统输入数据，导致系统无法发挥作用。
建议的解决方案是利用企业自组织行为，寻找合适的突破点。而不是常规的领导高度重视、内部选择合适的CRM流程改造工作组、“痛并快乐着”来实施CRM系统。美国西南航空公司二十年来在组织变革和企业再造方面的巨大成功充分证明了企业自组织行为用于CRM系统的实施是完全可能的。