忽视了员工对CRM的正确认识和充分使用

首先，没有让员工认识CRM的重要性。企业费了九牛二虎之力上了CRM项目，到真正实施应用时原先的热度却骤然下降。发现这与员工对CRM的认识程度是密切相关的。人对新事物总存在一种天性的抵触心理，一个典型的心态就是"我不知道CRM是什么玩意，但是我就是不喜欢它"。所以当有一天CRM出现在他们台式电脑上时，对CRM的反感也就自然而然的出现了。但这并不可怕，开始的反感是必然的，一定要稳中求胜，当然这需要讲究策略。要知道激励永远是比较好的方法，榜样的力量是无穷的。我们可以试着从员工中选取一些有进取心的员工来感召其他员工来支持新系统。这样让他们就会对新系统有强烈的主人翁感，而不会认为它是一种额外的负担，相反让他们觉得这是一种满足感。或者我们可以清楚地告诉员工这套新系统将会给员工带来什么。这一点表明了：要想让CRM发挥应有的作用需要一定的行政管理技巧，一定要想法设法让你的员工参与进来，因为你需要他们的付出；但是反过来，你要时刻想到在一段时间之后，你需要用有价值的东西回报你的员工，不同的人希望具有不同的回报。

其次，不同角色员工对于CRM的理解不全面。有些企业领导太过依赖CRM供应商所提供的解决方案。尽管软件运行良好会提高CRM项目的效率，但是软件在CRM成功上并不能够起决定性作用。CRM供应商给管理者造成一种错觉，使他们误以为一些软件就能解决他们的问题并且增加每股资产净值。仁者见仁，智者见智。对公司来说，客户跟公司的政策、财务状况一样重要。但是对于许多营销者来说，尽管他们也认识并且理解到客户的重要性，但是他们仍然只是把客户当作他们推销产品的对象，而不是根据客户的要求生产相应的产品。其实，营销者更大的挑战应该是引导客户的消费需求，而不仅仅是消费者需要什么我们就生产什么。而那些从事IT行业的人员有可能认为CRM只是一个技术问题。他们觉得公司对技术的依赖越大，他们的技术就会越成熟。

再次，企业内部员工对CRM效果的期望不统一。在很多情况下，CRM项目失败并不是说它在技术上失败了，而是说它没有达到所有员工的期望。而导致这种结果产生的原因在于人们对其抱有不同的期望（在某种程度来说是不正确的期望）。而且，在整个公司内部对CRM项目的管理问题就很混乱。CRM的管理权通常不明晰，而管理权拥有着会倾向于本部门的点解决方案。例如：如果在一个公司里营销人员的权力比较大的话，那么CRM就会带上营销的色彩，也许他就会着重抓点解决方案--营销自动化。但是即使是最优秀的营销策略也会因为售后服务跟不上而惨遭滑铁卢。避免CRM项目失败的主要办法就是让管理层对什么是CRM有个比较清晰的理解，让执行者愿意在整个企业内部进行改革，让公司明白为了长期利益他们必须执行CRM项目。

再次，没有能很好地培训员工。不管企业部署的CRM系统功能是如何的强大，但若使用者对系统性能及使用方法了解不多，甚至一无所知，再完美的系统也付之东流。不少企业在实施CRM战略的过程中，容易忽视对员工相关技术的培训，或者没有把培训工作当作重要的事来抓。用户如果不能充分利用花费很多人力、物力搭建起来的与客户互动的平台，也就失去了部署CRM的优势。因此要想让CRM真正发挥"魔力"，必须把培训员工提到议事日程上来。

尽管企业在实施CRM战略过程中，由于国情、行情、厂情的不同会存在很多实际情况的差异。因此肯定不存在一种约定速成的管理成功模式。我们在上面提出的20条在企业实施CRM的过程中经常出现的过失与不足，就是为了今年实施CRM项目的企业，能从中获得一些启发，避免重蹈这部分企业的覆辙。

前人给我们留下的"宝藏"，我们为什么不去充分"挖掘"呢？