核心原则四：动态学习型组织

安装CRM系统的企业，常常因不能使组织按照企业目标来重新安排而陷入困境。如果管理高层不能支持CRM的实施或为了满足特别的经营要求而改变高层战略，员工也会安之若素。

所有的员工至少要为了客户价值增长的目标而共同努力。这对于那些拥有多个事业部的企业来说，绝非易事。为了界定出共同目标，企业高层和事业部的领导必须在如何衡量和获取价值方面取得共识。然后他们才能在重新设计流程和获取能力方面进行细分工作。他们必须在内部就计划进行沟通，创造出让每一个人都能因实现这一目标而获益的环境。

结构变革可以使企业走上正确道路，但这还不够。为了在市场上真正与其他企业区分开来，企业必须培育持续改进所需的文化和能力。企业要成为学习型组织，系统收集客户信息，并据此采取改进报价、流程和企业设计的行动。这一转变要求企业做到下列事项：

企业高层对检验和学习的持续支持和投资。

创造出鼓励所有员工分享新信息和从新信息中学习的文化。

对员工进行培训，实施授权，鼓励他们收集、分析、分享信息，并从信息中学习。

具备修正甚至重新制定战略和流程的灵活性。

联邦快递公司就是这样一家以客户为重点的学习型组织。联邦快递每日通过一自动系统跟踪业务流程，在公司内传播像客户投资回报率这样的指标，在公司内联网上可以跟踪每一件包裹。跨职能的团队分析服务质量指标的趋势，以确定问题和改进的目标机会。所有员工的奖金都与明确的目标尺度相联系，所有员工每年都要接受"关怀客户"的培训以巩固对客户价值增长的重视。

与联邦快递一样，在取得全面共识之前，学习型组织比抽查式的"飞行测试"更有效。企业通过经常、快捷的检验竞赛使大家都能适应。加快检验周期使企业能更快地从各种措施中获取利益。有许多工具可以帮助企业建立检验-学习的文化。

总结与回顾

为了使CRM赚钱，首要考虑的是企业，其次才是技术。关于长期价值增长的战略性考虑应当牢固地贯穿客户关系管理的全过程。然后在组织内创造以客户为重点的学习文化，将营销决策建立在全面的、价值驱动的分析基础上。利用企业的能力培育更强、更有价值的客户关系，你就可以完全平衡现有CRM系统的投资了。

为了分析你所在的企业是否以客户价值增长为重点，看一看以下问题：

●理解客户价值今天我们的客户价值是什么？他们本可以价值多少？他们的需要和优先顺序是什么？这样的需要和优先顺序会发生什么变化，为什么？

●识别价值创造的机会我们知道用于改善客户获取、发展和保有的工具吗？我们积极管理我们的客户以实现价值和利润的最大化了吗？

●获取客户价值我们为客户提供了独特而有吸引力的价值定位吗？我们是否适当地选择并制定了这样的定位？

●检验和学习我们是否衡量和监控满意客户对企业绩效的影响？我们是否根据所观察到的结果持续修正和重建经营流程？我们是否在营销决策方面运用了体验设计的力量？

●为价值增长投资我们已经或计划在CRM实施上投资多少？我们能将这些开支与价值创造联系在一起吗？我们在分析客户和底线影响的基础上，将这些措施排列出优先顺序了吗？

这些问题的答案将反映出CRM计划与实际结果之间的不一致。你可以重新定位组织资源和能量，以使CRM回到价值创造的轨道上来。