核心原则二：真正重要的信息

许多CRM服务提供商宣称，抓住与每一个客户所有渠道的所有联系，对于建立以客户为中心的企业来说至关重要。为了提供一个达到这一目的的完美方案，许多提供商提出了所谓的"360度全面观点"。事实上，这一观点并不全面。它受到统计的局限，常常通过现有的接触点，收集了关于现有客户的过时信息，不能揭示出重要客户和改变市场动态性的价值。

更有效的观点是价值导向的、具有前瞻性和外向型的。企业必须收集能帮助他们衡量客户层次的盈利能力、不同措施的优先顺序并跟踪成功经验的数据。这些数据不仅揭示出现有客户的现有行为，而且也能显示出现有和潜在客户未来的优先顺序、企业的市场份额和竞争对手价值定位的吸引力情况。只有通过这样全面的观点，企业才能估计到竞争对手的底牌，才能创造出提高客户价值的差异化方法。

收集和分析正确的数据，可以帮助把投资重点放在改善真正与客户有关和影响到企业底线能力的措施上。在美世公司进行的访谈中，许多企业的总裁认为，作为一个享有优先权的高级客户，是一种"无可挑剔的高质量体验"。这些总裁们目睹许多领域缺乏服务，但他们认为，有限的资源不足以支持为所有人提供卓越服务。他们对于为了更好地改善客户的感觉而分配资源的过程缺乏理解。

答案就在于，要理解客户价值增长的层次并获得相关信息。通过创造性地将客户研究和客户的行为、财务及经营数据结合起来，企业就能识别出客户体验的要素--哪一项专门接触点、服务互动和渠道--对于客户来说是最重要的，哪一项改进会带来客户忠诚度或价值的最大提升。

美世公司曾帮助一家金融产品和服务的全球提供商，对多渠道客户服务进行改进的投资。该公司分离出渠道互动和服务改进对不同客户群体的收益影响和决定因素、客户行为忠诚的关键驱动因素。这一分析使该公司决定将投资放在网络和电话这两个渠道上，这一决策带来了5000万～7500万美元的收益。

核心原则三：基于价值的尺度

美世公司所访谈的大部分企业投资于CRM时有两个目标：通过提高客户满意度增加收益和通过改进销售流程削减成本。尽管这些都是良好的愿望，但他们很难衡量实施CRM带来的效益。正如一家金融公司的营销总裁所说的："很难衡量CRM专门对应的影响，因为现实中存在那么多影响财务绩效的其他变量，很难将这种影响分离出来。"

结果，很少有企业能衡量实施CRM的成功程度。他们典型运用的尺度与价值创造没有什么关系。许多公司考虑将客户忠诚度作为尺度，而这个标准本身被许多CEO认为是最具挑战性的。常常有人用客户保有率代替客户忠诚度，而这个指标也不能反映出价值创造过程。客户的购买习惯和偏好因人而异，带给企业的盈利能力也因人而异。一家客户保有率高达100%的信用卡公司盈利能力可能比竞争对手差，这可能是因为主要的贷款客户不是低风险、高流通的持卡人。例如，CapitalOne公司就认识到这是一个机会。通过使用精密复杂的模型识别出高价值的个人并提供优惠的服务条件，CapitalOne在信用卡行业里损耗费用比率最低、账户平衡比率最高。

因此，企业目标不应是提高所有客户的忠诚度，而是要获取、保有和发展最有价值的客户。首先要了解获取和维护客户的成本和改善客户联系所能创造的价值。企业可以制定诸如客户生命周期价值和客户层次的投资回报率这样的尺度，以帮助识别出最有价值的客户。不要只注意客户保有率或市场份额这样的指标，更有效的方法是了解高价值客户的份额并分析其变化的趋势。通过与客户价值增长目标相联系的尺度，企业就可以有效分析市场趋势和企业行为对底线的影响情况。

使用正确的价值尺度，可以帮助企业把精力集中在能增加客户价值的活动和投资上。这些尺度可以将企业面对客户的努力和内部的努力结合起来。更重要的是，这些尺度应该能告诉所有员工企业目标，能清楚解释企业流程和未来方向。在CapitalOne，高级经理每周检查市场结果，规划下一步行动。如何从客户那里获取价值是很清楚的事情。