四、CRM的ROI模型批判

为什么对CRM要进行ROI的分析？我们如此反问，并非仅仅因为CRM的ROI难以准确计算，实事上，对CRM的ROI提出置疑（或完善）早以出现。

MeiLinFung在《MeasuringthevalueofCRM》中指出：“正确的使用CRMROI，应该站在企业和客户的综合立场，在为企业赚取最多钱的同时，为客户提供最大的满意和回报。其核心概念是客户资金资产管理CustomerCapitalAssetManagement(CCAM).”。李翊玮的《一个CRM的度量标准》，对广义上的CRM（一种商业策略）提出了包含5个主要范畴、17个指标的衡量标准。也有人在从事其他模型的研究。虽然他们中的一些人会犯伟大的黑格尔那样的错误，我们依然期待他们，在错误角度下的深入研究中，得到许多有意义的结论。

让IT价值显现出来，需要一种合理的评估方法，而ROI不是合理的评估方法。在CCM眼里，CRM的ROI模型是个逻辑的错误。CCM（以客户为中心的管理）认为：

1、着眼点：投资CRM的着眼点在于企业的长期利益。CCM强调“以客户为中心”与“企业逐利本性”辨证的统一，“以客户为中心”在于建立企业可持续发展的根基。“任何一项投入都希望能够得到回报”本来就是企业的惯性思维，ROI强化了企业的功利思想，也正是缺乏“以客户为中心”思想的体现。

2、衡量标准：把ROI作为衡量CRM成功的标准，而ROI计算又不能正确评估CRM所带来的潜在收益和企业发展后劲（对企业CC能力的提高）；因而在错误的衡量标准下，CRM、ERP项目才呈现出如此高的失败率，严重打击了企业投资CRM的热情，延缓了企业管理信息化的步伐！

3、ROI的正确看待：CRM的ROI，其作用范围是有限的，也具有一定重要意义。主要用于度量客户价值，寻找最有价值的客户。不能过誉和无限使用。“IT的价值将超越传统的观点，仅仅采用传统的有形资产、物质资本的概念无法正确估量信息系统的价值。”

4、决策者：投资CRM的决策，是CEO和CIO的事，CFO应该坐到会议室的门边去。如果CFO要斤斤计较，让他到www.eworks.net.cn的CRM论坛来接受“再教育”，学会站在宏观的角度看待企业发展；或者直率地问他：“当初你丢掉算盘要买计算器时，怎么不给我一份ROI报告”。甚至可以转述这句话：“华尔街的分析师传统的价值评估方法如ROI、DCF（折现现金流）等等，‘需要扔到马桶里冲走’”。

5、目标：CRM是工具，目标是提高企业的CC能力。现在的IT价值评估方法五花八门，如从财务测算中演变出来的经济增加值（EVA）、总体拥有成本（TCO）、总体经济影响（TEI）；主观的、定性的平衡记分卡（BalancedScorecard）、信息经济法（IE，InformationEconomics）、投资组合管理(PortfolioManagement)；基于概率论的实物期权评估（ROV，RealOptionsValuation）、应用信息经济（AIE）等等。正确选用的前提是分清CRM的目标和企业的“逐利本性”目标。衡量CRM成功的标准应该是企业CC能力的提高，而非可以量化的投资回报率。因此，要加强对企业CC能力之各项指标的全面研究，单纯的ROI研究是一种智力资源的浪费。

　　五、坚持CCM生存观和CRM工具观

企业对投入的钱可能有多少回报的关心是天然的，但以客户为中心的思想对于企业的意义不是任何回报可以表达的。对CRM的“理性投资”不能建立在ROI之上，而是问自己以客户为中心的思想（CC思想）离我们有多远。

树立CC思想必须坚持CCM生存观和CRM工具观。在CCM生存观(以客户为中心是企业的一种生存方式)下，CRM象空调房一样，是员工的一种工作环境；象计算器一样，是一种亲切的工具；象家一样，是企业“生活的一部分”。这就是CCM衡量CRM成功与否的直观标准。

ROI是缺乏CC思想的CRM业者送给缺乏CC思想的CEO的最缺乏CC思想的礼物。不要被ROI迷住双眼，CEO们，竞争不会给企业太多左顾右盼的时间。大力提高企业的CC能力，这是企业的立足之本，关乎企业的生存；从企业的“内生的需求”出发，选择适合自己的CRM，“使用”产生价值；加快管理信息化的步伐，毛主席教导我们：

一万年太久，只争朝夕！