惠普新总裁卡莉上台后，重新设计了原有的组织结构，企业运作模式、员工工作方式、激励机制都发生了深刻变化。经过这样的管理变革和相应的信息系统的建设，惠普做到了单点接触顾客。

惠普公司原来的组织结构设计和业务运作是以产品为中心的，有80多个产品部门，并有相应的生产部门、销售部门、服务部门、市场部门。在他们的新总裁卡莉上台之后，对原有的组织结构进行了重新设计，按顾客的性质划分部门，把销售部门分为全球客户、大型客户、中小客户部门，把研发部门也分为三个部门(计算设备、打印设备和终端设备)。

这种组织结构的重新划分，带来了企业运作模式、员工工作方式、激励机制的深刻变化。比如，原来的销售员只需要负责一种或几种产品就可以了，而现在，他要对某一种类型的客户负责。对他的考核方法也发生了变化。这对销售员来说是很大的挑战。

经过这样的管理变革和相应的信息系统的建设，惠普做到了单点接触顾客。也就是说，客户只需要通过电话、Email、WWW等途径与惠普的接触中心(Contact Center)联系，就可以购买商品和获得服务。惠普的案例说明，为了很好地利用CRM这个工具，应该充分地利用管理变革和信息技术应用这把双刃剑。

一方面是进行管理的调整，以企业的客户为中心，审视与客户相关的业务运作流程，进行管理模式的调整和业务流程的重组。

在不同的CRM项目中，这些工作涉及的范围和力度都是不同的，但却必不可少。目标是通过管理的改善，建立与CRM系统相适应的人的系统。在这个问题上，一些企业的领导经常下不了决心，或容易动摇，一会说CRM项目是个管理工程，一会又说是信息化项目，不涉及管理的调整照样能做。从这一点上来说，他的思路是不清晰的，是感觉在起作用，而不是“知识”在起作用。

另一方面，利用商品化软件或采取定制开发的模式，进行CRM软件系统的建设，建立一个与改进后的管理模式相适应的信息技术的系统。

信息技术的运用是不可或缺的。因为，进行营销体系的管理，需要搜集、处理和利用大量的信息。如果不采用专门的CRM信息系统，单靠人力是难以胜任的。没有信息技术的运用，CRM只能是企业的商业策略的一种转移，难以落实到实处。一个CRM系统的建设所经过的历程，可以用图1所示。汉普管理咨询(中国)有限公司的CRM系统的实施就是按照这个路线进行的，主要从管理的调整和信息系统的建设两个方面着手。

图1 一个CRM系统的建设所经过的历程

今年年初，汉普进行了公司范围的组织结构调整和业务流程重组，对公司的销售、市场、客户服务、财务、人事、IT管理等方面进行了调整，形成了总部、分公司、业务线的三维管理模式。