(1)客户开发中心

上海大众在2002年年初开通了免费服务热线，对潜在客户和现有客户有关产品、服务、市场活动等询问提供解答，对于针对经销商、维修站的投诉进行记录，并将结果及时地反馈给咨询者和投诉者。在回答咨询、处理投诉的过程中，如果发掘到有购买意向的潜在客户，进一步记录他们的详细信息，针对他们感兴趣的车型提供详细介绍和讲解，得到潜在客户关于进一步沟通的许可，并根据客，、的购买时间、意向类型，进行进一步的沟通和跟进。

同时，客户开发中心还肩负着呼叫电话验证、更新客户信息、电话调研、邮寄产品资料和市场活动奖品等功能。到目前为止，上海大众客户开发中心共有70个座席，全天候接受客户的咨询。

(2)经销商广域网

经销商广域网是上海大众与经销商进行命力位沟通的半台和工具，它是一个基于互联网的网站。通过经销商广域网，经销商可以每天获得由上海大众开发和维系的热训潜在客户的信息，交给自己的销售人员进行销售跟进。同时，经销商需要在7天内将潜在客户的状态及时反馈给上海大众，便于上海大众根据情况进行不同的沟通，促成销售。而一旦销售成功，经销商也有义务将客户信息及车辆信息及时反馈到CRM的数据库中。

除此以外，经销商广域网最为突出的个功能是在线培训。在线培训小仅提供了最详尽的产品信息，还有竞争对手车型对比以及销售技巧等培训信息，帮助经销商进行销售人员的内部培训。上海大众各个车型的市场活动、虽新的广告宣传以及最新的销售政策都可以在经销商广域网上进行查询并上载。经销商甚至可以通过这个甲台进行售点宣传材料和礼品的在线订购。同时，经销商电被要求跟踪反馈展厅侮天的客流数鼍和电话问讯数量，以便于上海大众对各地区的媒体投放效果进行跟踪和评估。截至2004年9月，所有上海大众的特许经销商，共计396家都已经与经销商局域网相联，与上海大众进行全天候的沟通。

(3)消费者网站

消费者网站包括两类：针对潜在客户和针对现有车主。

·针对潜存客户的网站。

上海大众针对每一款车型制作了一个官方网站，以便有购买意向的客户方便地查询产品信息、了解产品功能、下载产品图片。上海大众重复利用网络媒体的交互性，在每一个网站上都制作了一个精美的互动产品手册，潜在客户可以自己动手虚拟操作各项先进性能，重复感受和体验每个车型所带来的驾驶乐趣，从而激发出更为强烈的购买意愿。在此基础上，网站会要求消费者在线等级个人信息和购买意向，以便于客户开发中心的进一步沟通，从而逐步把有兴趣的普通消费者培育成热切的潜在客户。

·针对现有车主的网站的详细介绍。

该网站是车主俱乐部和忠诚度计划的一个互动渠道，利用车，、获取

主俱乐部嘲站，现有车主可以更新自己的联系方式，便捷地查询主要包括：与自己所购车型相关的全部信息，推荐朋友购车.也可以查询自己当前的俱乐部积分，享受积分换礼。上海大众还联系了各车载物品供应商作为忠诚度计划的合作伙伴之一，车主可以在这个网站在线购买原配车载物品，入车载冰箱、车载儿童安全座椅等物品。同时，车主们可以了解最新的俱乐部活动、售后服务优惠等信息，全方位地体验上海大众对他们爱车的呵护。

　　3、潜在客户的销售转化

潜在客户销售转化的过程如图3所示。

图3 潜在客户销售转化的过程

4、现有客户的忠诚度计划

针对现有车主的忠诚度计划，目的在于维系车主对上海大众品牌的认同感和自豪感。通过身体力行上海大众所倡导的生活方式，深入感受上海大众的品牌，将这种良好的品牌体验延续到下一辆车的购买决策中，并且将这种品牌体验传播到周同的人群中去，形成正面的口碑效应。

三、上海大众CRM战略的实施特点

CRM作为一个全新的战略理念，它的实施必然对企业原有流程产生巨大的影响。而对出现的变革，上海大众作了充分的前期调研，了解了很多CRM实施的案例并在此基础上制定了详尽的实施计划。上海大众CRM战略的实施有两个显著的特点：

l、项目实施自上而下。

CRM战略理念得到了上海大众管理层的高度重视和大力支持。由于借鉴了其它公司CRM实施的许多经验教训，公司成立了专门的CRM部门，部门经理为上海大众德方总经理助理，项目进程直接向中德双方总经理汇报。在CRM项目实施初期，公司高层领导亲自组织召开由各部门一把手参加的肩动大会。每一个新环节的推广，都首先在总公司各部门进行培训，在得到各部门的首肯和接受之后，CRM部门再协同各部门向各地区逐级推行。

2、项目推广分阶段进行。

项目的实施并没以一种好大喜功的方式迅速全面铺开，而是采用小规模试点(Pre—pilot)、局部实验(pilot)、全而推行(Roll—out)的三步式实施方式。以经销商广域网为例，先在上海地区选取了6家经销商进行小规模的培训并进行试点。在这个过程中，与参与试点的经销商保持密切的联系，监控实施的每一个环节，了解实际操作过程中发生的问题并记录下来。经过一个月的小规模试点，对

反馈和发现的问题进行了统一分析和集中处理，对衡量投资回报的些因素做了重新评估，又用了半个月的时间进行系统优化。之后在全国范围内选择了52家经销商，进行局部试验。由于一些操作环节中的具体问题在小规模试点中已经暴露并得到解决，刘于人员抵触所可能造成的影响也有了处理经验，这次局部试验的综合反馈比小规模试点时更好。当然，也暴露出了一些由于地区差异考虑不足而产生的诸如流程和考核标准之类的问题。局部试验进行了6个月之后，上海大众顺利地将整个客户关系管理战略和系统推行到了全国的销售网络，并将项目风险降到了最低。