执行概述

作为全球10大汽车供应商之一，TRW Automotive在不断努力改进其所有方面的业务。2003年，TRW的董事会决定将实现客户需求与公司有效供给之间的平衡作为关键战略目标。为了实现这个目标，高级管理层选出物流、原材料管理、采购和信息系统开展了一场富有挑战性的遍及整个公司的运动。

挑战。通过一系列收购，TRW发现自已拥有了一个由许多企业资源规划(ERP)系统、大量协议以及手工和自动流程所组成的供应链。它的采购工作包含数以千计的供应商和数以万计的零部件号，而这些零部件号又在各种不同的ERP系统实行非集中式管理。

解决方案。运营部提出的业务需求是将单一、简化的B2B供应链可视化解决方案集成到世界各地的工厂之中。在经过全面评估之后，TRW选择了Infor，因为Infor对汽车工业和相关技术有着深入的理解。Infor和TRW一起实施SupplyWEB，为TRW提供全面的工具包来管理该公司的供应链，并向精益制造迈出了一大步。

实施。TRW充满挑战的实施计划包括在18个月的时间内使80家工厂改用SupplyWEB。在某些阶段，同时实施的工厂最多会达到17家。

在整个项目中，SupplyWEB会自动生成成绩报告，以便跟踪项目进度。通过这些报告使项目负责人可以监控并督促工厂提供真正的、基准业务决定因素。每个参与项目的人都可以访问到来自SupplyWEB的同样的最新精确数据。

结果。今天，大约有80家遍布北美和欧洲的TRW工厂、3,800个供应商和60,000个零部件号是通过SupplyWEB来管理的。可衡量的收益。利用SupplyWEB，TRW缩短了库存时间、减少了绝对库存并降低了额外运费，从而在9个月之内实现了项目投资回收。另外，TRW还对业务过程进行了重大改变，引入了针对供应管理的外拉方针和精益制造技术。

I、快照:在实施SupplyWEB之前的TRW

像其它汽车供应商一样，TRW受到了不断消减成本的压力。更有效地利用流动资金是保持成功的关键。到目前为止，它一直致力于降低库存维护成本，并与供应商一起开展创造性的试验。TRW尝试了在一个点上接受其供应商的交货。同时，TRW在其工厂内推行了精益制造方针。早期指标显示，如果这些方针在整个企业内实施，那么就可以实现巨大的节省。

TRW是一家近年来通过收购而迅速成长起来的分散型企业。每次新收购都会带来不同的采购习惯。由于缺乏统一的标准系统或没有工具来管理它，所以这会使采购工作变复杂。它包含大量的流程、协议、“连接器”、数据格式和软件应用程序，而软件应用程序又连接了由TRW信息系统小组所维护的几十个不同的企业资源规划(ERP)系统。

同时，TRW的很多供应商并不利用电子通信方式(例如电子数据交换，EDI)或互联网来管理原材料转移。

信息系统小组已开始引入基于互联网的采购系统来解决这些问题。虽然这些有限的实践已强化了信心，即这种类型的技术有助于简化TRW的供应链，但是，若要避免进一步分割部件补给过程，IS、物流和采购之间还必须建立紧密的合作关系。

由TRW的COO牵头的联合工作组决定暂停各种试验。接下来的任务将不再是许多毫无关系的技术项目，而是一场遍布整个企业的运动。

II.实施SupplyWEB

TRW的供应可视化工作组特别喜欢某个供应链管理供应商的功能，这个供应商就是基地设在亚特兰大的Infor。在汽车供应链行业处于有力地位的Infor拥用丰富的行业知识，它的产品特别适用，而且它在支持和服务方面的声誉也是无与伦比的。但是，在最初的评估中，Infor提供了一种传统的完整系统实施方式，而不是针对其产品的托管服务模型。这被认为是一种重大缺点，并几乎使Infor丧失候选资格。Infor后来向TRW提供了创新的解决方案，即与第三方IS服务伙伴合作，由后来操作它的SupplyWEB软件。Infor可以向TRW提供完全托管的ASP环境;基于这个模型，TRW慢慢接受了SupplyWEB。

　　III.快速、受控、成功的实施

在所有东西都准备好之后，Infor和TRW现在可以制订充满挑战的实施计划了。在该项目中，每个月最多会有17家工厂上线。每家参与的工厂都会获得它必须达到的、非常清晰的、基于业务的绩效衡量标准。每家工厂的绩效都会根据每个零部件号的最小/最大库存范围以及其它的详细衡量标准而获得不满意、一般或实现目标的评级。

Infor对于TRW项目的高层领导支持给出了最高的评级，其中包括它的全球和欧洲高级主管。在项目开始后的2个月内就提供了两个ERP接口，这使得69家TRW工厂可以将它们的SAP和QAD ERP系统接入SupplyWEB。