一直到2003年5月，讯博从批发到零售的信息化工程做了一年，这一年里，他们做到的是把童涵春的批发零售，从上游的药品批发平台和连锁公司是连起来了，但是连锁公司和下面的50几家门店（包括直营店），到他们退出的时候，还只完成了四家。

此时，童涵春的连锁公司和批发部已经处于局域内网内，而连锁公司和分销店之间的异地网络到讯博走的时候还没有连上，这直接导致上面数据和下面数据的不一致，做出来的报表没办法核对。

眼看着日子一天天过去，看着搁浅的工程，童涵春上上下下都发慌了。

重煎新药

就在童涵春百般无助的时候，以前为他们提供过财务软件的立成也得知了童涵春的困境。在充分地分析了自身的优势后，立成决定主动出击。

几天后，一个来自立成的承诺“2个月给童涵春的40家连锁上GSP管理系统”让童涵春看到了一丝希望的光，但也同时陷入新的焦虑。

“童涵春在我们介入之前，光软件就已经花了60多万，他们也不可能马上很放心的。但当时我们承诺，先做，做好了我们才收钱。”

没有金刚钻，不揽瓷器活。

2003年7月份，原来讯博没有做成功的4家连锁药店，和另外16家药店所有的技术人员和店长，被立成关到专门的培训教室进行了大规模的实战培训。从最简单的开始，从怎么上网开始手把手的教。立成把这些店自己的数据拿来做实例，也就是说，这些人员每天输入的东西正是他们自己每天的工作内容。他们如果觉得自己可以做了，就终止培训，如果不明白，要留下来熬夜，立成的技术人员也陪着他们。这样的培训分了两期，每期20家分店，历时一个星期。

在实际的操作中，立成更多地考虑了童涵春百年老店的特点，有针对性地帮助他们进行一些二次开发。

比如，童涵春有自己的中药饮片厂，中药不像西药，有很多流程不是很规范的。比如野山参，在上海黄梅天的时候，分量会多出来的，而人参的重量是精确到克、钱的。立成将这些细微的差别都考虑进了程序。

另外，零售的商品卡片和连锁公司、药厂必须一致，这个看起来很细微的事，其实却像身份证一样重要，不同就不能有效管理。立成在巨大工作量的情况下，帮童涵春完成了卡片的同名管理。

还有，童涵春是商业企业，在保证质量的前提下，进价越便宜越好。立成又为他们开发了一套进价系统。可以把他们哪家进货商报价最便宜，上次打了多少折扣都体现出来。这个系统使童涵春一年的采购成本下降了3%——他们一年的销售额是3~4亿！

到2003年11月初，立成基本完成了所有既定的项目，并使童涵春顺利通过了2003年11月的GSP认证。

现在，童涵春连锁公司分管信息化的经理陈建新每天在办公室可以看到某个药品在某个分药卖掉多少，可以知道所有门店的销售情况，连锁店的数据随时汇总到总公司，每时每刻可以看到最新的信息。还有销售排行榜，可以知道哪个店销售情况最好。而知道库存情况以后，就可以方便内部调货，一分店没药，二分店马上就可以调过去。

现在，分店的店长不用担心上面调价了，今天多少药品要调价，调价后库存里面的利差是多少，他们都十分清楚。

至此，童涵春的批发厂商到连锁公司，连锁公司到下属药店的所有信息化平台都已连接起来了。

谈到老字号的信息化，一位业内人士深有感触地说：“我们小时侯喝正广和汽水很自豪，因为是我们中国人自己的老字号，可是现在没了，很可悲。因此，老字号要保持自己的老，就必须时刻更新。”

看来，童涵春要继续保持着数百年的品牌优势，前面的路依然还很长。