系统集成

李金良在建设信息化工程中非常重视数据的收集和信息的积累。“我们做的任何信息化项目，在开始，我都会做详细的项目调研，查看目前的现状，比如资金占用、库存情况、资金流动比等数据。”

SCM系统项目上线后，第一个月李金良视为系统平稳切换和支持业务的过渡期，保证顺利运行。从第二个月开始，就把每个月的财务、库存、资金等数据拿出来与项目开始前的数据做对比，分析上升和下降曲线，找出原因，及时向上层汇报。

同时，针对信息化项目，雷沃重工还设置了一个“信息化健康指标运行指数”，就是在每个信息化项目建立完成之后新建一个数据指标对照表，其作用是把各项信息化指标计算出来，然后每月根据指标检查系统运行是否正常，比如库存占用率是否达标，流程运转是否正常，资金结算是否及时以及出库率是否合格等等要素。“这个信息化健康指标一方面用来监控系统运行情况，另一方面也是督促业务部门按照系统的标准做业务，推动执行力，形成良心循环。”李金良强调。

李金良的直接汇报对象是雷沃重工的常务副总兼财务总监。李金良认为，必须要让公司的高层从管理和经济上都看到信息化带来的客观效益，才能促进他们更有信息去推进别的项目。“首先要取得领导支持，如果信息化氛围没有搭建起来，就很难继续下去”。

李金良介绍，雷沃重工的高层在SCM这个项目上给了很大的支持。在项目推动会上，公司副总在不同会议上都坚决强调要按照信息化规则去做事。

另外，雷沃重工IT部门相同于财务以及精益生产管理(TPS)部门的垂直式管理模式也让李金良在信息化的推进过程中减少了很多阻碍。总部信息部可以直接管控各分事业部的IT部门，使得信息化的执行力得到了增强。

目前，雷沃重工的总部信息技术部有30人，二级事业部20多人。李金良带领着50多人的IT团队在时刻履行着两项任务：信息共享和建设标杆性信息化项目，以让其他事业部和后续的信息化项目有据可依。

李金良有一个观点，部署一个信息化项目，一定要和管理结合起来。“我的项目人员首先要求要了解业务，另外，一定要有管理思想和管理意识去做支持。”李金良强调，信息化不是建立在手工业务的信息化上，不是手工怎样做，然后拿一个软件完全复制过来，就称其为“信息化了”。

在李金良看来，手工业务的信息化实际上抹杀了信息化的真正价值所在。“一定要站在更高的角度去做项目，比如哪些流程必须优化，哪个项目从哪个点上能对业务和管理起到作用，如果照着手工业务信息化去做，那信息部门永远就停留在服务的阶段。”

雷沃重工的生产计划一旦生产出来，就要马上放到ERP系统中，跑出物料需求计划，转到SCM系统上去发布，然后SCM根据这个打印交货单，接着入库，然后送货;接下来再在ERP里面录入到货情况， 同时将这个信息会传给SCM，显示库存情况。由此可见，SCM与其他系统的融合也是关键点之一。雷沃重工的信息化计划再上一个平台，以真正实现信息系统之间的集成整合。

与SCM系统处在相对价值链上的另一个系统即是客户关系管理。李金良透露，CRM系统以及公司主数据的高度管控是其接下来的工作重点和尝试，以期望能够充分挖掘客户数据，提取对业务有用的信息。

另外，已经运行了四五年的ERP系统在与SCM的结合中也需要完善和更新。雷沃重工未来的信息化规划是打通各个系统之间的信息流畅，把所有事业部的信息化平台搭建起来，打造一个覆盖全部价值链的集团级管控系统。