释放资金

雷沃重工主要有三大主体业务，分别是工程机械、农业装备产业和车辆产业。三块业务虽然不一样，但是共性的地方也很多。“在系统没有统一以前，我们都没有发现有几家供应商同时在给我们的几块业务供货，上了系统，统一了供应商编码，统一了系统应用，才发现好多供应商同时在给我们不同的事业部供货。”李金良感慨。

雷沃重工针对供应商管理，有一个“欠款基数”的规定，即每个月每个供应商都会压一部分欠款在雷沃重工，满一个付款周期后才会还款，然后继续存压下一个周期的欠款基数，这是雷沃重工保证供货及时性、解决零部件质量索赔问题等规避风险的一种方式。

但是对于给雷沃重工多家事业部供货的某一个供应商来说，由于事业部分别采购的形式，他每个月需要向不同事业部垫压欠款基数。假设每个事业部的欠款基数都是30万，三家事业部的欠款基数每个月累计起来高达百万，而这笔钱对供应商来说可以成为不小的流动资金，做其他用途。

雷沃重工SCM系统实施起来后，针对给多个事业部供货的某个供应商，就可以相应降低其欠款基数，这样就变相释放了供应商的流动资金，提高了其供货积极性;同时，雷沃重工对供应商的整体风险掌控能力也得到了加强。

SCM系统使得雷沃重工提高效益的另一个价值所在即是对于零部件价格的管理和控制上。在工程机械、农机和车辆的三大产业中，存在着很多的“通用件”，但是基于不同事业部的议价能力，同一个零部件供给不同事业部的价格却是不一样的。SCM系统使得雷沃重工统一了零部件采购，在量大从优的交易原则下，往往容易获得较低的采购价格。

孙江涛介绍，上了SCM系统以后，雷沃重工的采购部门取消了“制单室”，以前制单室的四五位人员也被分派到了其他岗位，节省了人力。“使用该系统之后，我们把采购需求直接发到系统上，供应商可以在他们厂里直接上系统打印单子，然后直接入库，省去了两个小时的等候时间。”

以前，供应商每两三个月都要跑到雷沃重工财务部进行现场对账，这是一笔不小的成本。系统实施后，雷沃重工与供应商的账目体系完全清晰了，诸如供应商什么时间送货多少、已结算资金多少都在系统上一目了然。基于此系统，雷沃重工每年向每个供应商收取600元的服务费。

更为重要的是，采购部门对计划的掌控能力得到了进一步的加强。据孙江涛介绍，以前，采购部门下发计划、发布供货量和供货系数，大部分都是通过采购科业务人员进行口头电话或传真通知，采购部对整个采购体系的掌控力度很微弱，信息获取也很少。使用系统之后，采购部门专门成立了“计划组”，统一给供应商下发计划，包括采购计划的生成。“从业务上来说，提高了对计划的整体控制能力，而且对供应商的实际供货情况也能在掌控中。”

现在直接从网上发布信息，送货系统能够及时收获，收货后系统马上发生库存变化，供应商登陆系统能够及时看到他们的零部件在雷沃重工的库存状况，然后根据库存情况实时作生产计划准备。这种方式，无论对于主机厂还是供应商来说，都做到了信息共享，双方能够提前做计划和准备。

孙江涛表示，效率对于采购部来说异常重要，因为供应商需要在当天下午最迟第二天就得看到主机厂的生产计划，所以其效率必须提高，供应商才能及时准备。“我们工作的主要两个系统就是工厂的CAPP系统和供应商管理系统，供应商管理系统的使用使得我们的工作效率至少提高了50%。”

接下来，雷沃重工要在电子结算、电子库存查账方面做进一步开发和建设，以真正实现供应链的数字化管理。