依赖电话、传真的传统供应链沟通方式，已经远远不能满足雷沃重工上百亿元的市场需求。

福田雷沃国际重工股份有限公司(以下简称“雷沃重工”)采购部有一个专门的“制单室”，其主要任务是制单员通过手工或者电脑打印方式为零部件供应商制作供货单。

“我们在使用供应商业务管理系统之前，给供应商下发采购计划、市场需求等内容是通过口头、电话或者传真方式来告知对方业务员，再经由业务员转到对方厂里。”雷沃重工采购部科长孙江涛说，供应商收到需求信息后，需尽快带着零部件赶到雷沃重工制单室，排队等候制单，制单完成后再报检，最后才能入库。

供应商从早上赶到雷沃重工制单室，到完成最后入库手续，除去正常操作流程外，排队等候的时间平均需要2个小时。

2008年，雷沃重工销售收入突破百亿元，达到116亿元。产品从单一的收割机、农机系列发展到大中马力拖拉机、工程机械、车辆三大系列，面对的市场也从国内拓展到全球112个国家和地区。

“如果再用原始方式进行业务沟通，从及时性和准确性上都存在很大问题，这就触发了我们希望通过一个系统管理整个供应链信息的念头。”雷沃重工信息技术部总经理李金良表示。

“租赁”方式

雷沃重工的SCM系统起始于2007年6月的项目调研，2008年2月开始试运行。据李金良介绍，在2007年的项目调研阶段，国内同行的SCM系统并不是特别成熟，合资企业因其能够从国外直接借鉴管理思路和管理方法，做得相对好些，国内尤其是农机行业几乎没有可供借鉴的成功案例。李金良在与上海通用、一汽大众以及诸多软件供应商的广泛沟通交流之后，决定采用“租赁”的方式来部署雷沃重工的SCM系统。

租赁方式即指在信息化项目实施过程中，甲方雷沃重工提出需求，乙方负责软件开发、服务器采购、机房托管以及B/S架构等一系列服务，雷沃重工只需每年向乙方交付相应的服务费即可。

实际上在雷沃重工SCM初期的整体规划报告中，开始有一份较为详细的资金预算，但是随着调研的不断深入，李金良发现，租赁的方式最为合算，而且对项目的甲乙双方都有好处。于是，IT部门改变了预算方式，从项目立项、实施周期、产品选型规划和收取与支付项目费用等层面做了重新的整体规划。

李金良把SCM项目分为三个阶段，前期调研为第一阶段，系统实现为第二阶段，其中包括系统选型和功能搭建，而最耗精力的环节其实是在系统运行以后。

2008年2月，SCM进入系统运行阶段后，李金良带领的IT部门展开了与业务部门更加紧密的合作，比如把相应的规则、运行的管理制度和管理办法做了详细规范;对公司内部的计划发布、信息结算和流转、供应商的供货时间设定等等内容都与业务部门做了详细和充分的沟通，然后针对该系统制定出一个详细的管理办法，以保证系统能够正常良性运转。

这其中最大的挑战来自于人员观念的转变，这里不仅指雷沃重工的内部人员，还包括供应商的使用习惯。“原来的业务部门和供应商都习惯打电话、发传真来做业务沟通，上了新系统之后所有操作都得通过系统来做，观念的调整是最大问题。”

雷沃重工IT科科长刘化清至今仍然记得系统上线后对供应商的培训情景：采购部门专门从公司车队中安排了六辆车，颇为壮观地分散到潍坊附近的供应商厂里进行现场培训，有的甚至跑到供应商的家里进行系统操作的培训。

作为SCM项目的丙方，供应商必须要使用并习惯这个系统，其中牵涉到多方面因素，包括个人素质等问题，需要IT人员、采购部和供应商之间来回反复沟通，刘化清回忆，系统实施中必然要涉及到管理范围和管理权限的改变与调整。

对于主机厂来说，一个零部件由多家供应商提供是普遍现象，这就使得主机厂有一个“采购系数”的存在。比如在100个单件采购中，供应商A的供货系数是0.5，供应商B的供货系数是0.3，供应商C的供货系数是0.2，这就保证了每家供应商都能够在公平竞争的前提下，及时准确地将零部件提供到位。

但是在长期的生意往来中，总免不了某个业务人员和某个供应商形成很好的人际关系或者利益关系，他(她)会提前把采购信息告诉给关系好的供应商，关系不好的供应商会延时通知，这样就导致获得较晚信息的供应商，生产准备周期缩短，延误供货期，而主机厂为了保证生产进度，不得不临时提高供应商A的供货系数，降低供应商C的供货系数，从而无形中促成了某种一己私利的达成。

使用SCM系统后，雷沃重工将自己的采购信息和需求在一个时间点及时发布到信息平台上去，这样所有供应商获得的信息是对等的，共享的，能及时看到需求方的发布时间和己方的供货系数，就杜绝了个人提前或延时通知或者临时调整供货系数的现象，“这个等于是对业务部门的某些隐形权力和利益做了重新分配，遇到的抵触情绪是可想而之的。”

“我最多的精力就是用在协调沟通上。”李金良笑言，一方面他要向CFO和CEO及时汇报项目进展，取得他们的支持，推动项目的发展;另一方面他要帮助项目经理去推动项目在某个事业部的实施。“协调，这是我的主要任务。”