如何保证ERP实施成功率一直是困扰企业的问题，ERP实施的好坏直接关系到企业上ERP项目的成败。据笔者与众多制造业企业和IT企业相关负责人沟通交流后发现，确保ERP顺利实施，除了IT厂商的产品、顾问实施水平和实施方法等外部因素，还需从企业自身入手，练好内功，在项目实施过程中规避以下三个关键点。
关键点一：找准“带头人” 项目经理≠IT主管
信息化是“一把手”工程，强调“一把手”的领导作用无疑是必要的，但是不是一定要一把手作为主要负责人，全程负责呢？事实上，对于一个组织机构来说，在推进信息化时仅有“一把手”挂帅是不够的。“一把手”的作用体现在解决一些重要、关键问题上，而信息化过程中还有很多的沟通协调工作，这时就需要一个能起到“润滑剂”作用的人来实际执行这些工作。很多公司很自然地就选择了IT主管来完成这个任务，这是不是最合适呢？不一定！
一般来说，只有一个企业将信息化发展提升到相当战略地位时才会考虑设置CIO，多数企业的IT主管仅仅负责公司的IT设施，他们在公司内并没什么实际的话语权，对公司的业务流程了解也不那么详细和深入。这可能直接导致他们在推行信息化时“触犯”业务部门，同时，又因缺乏很好的协调能力，遭到业务部门的反感、甚至抵制，直接影响信息化的实施效果。
当然，也有不少企业由IT主管作为“润滑剂”信息化成功实施的例子，但通常作为项目负责人既要参与公司高层对整个信息化的决策，即在企业内具备一定的管理地位，又要熟悉IT和业务，同时拥有一定的威信和人缘，可以协调各部门，推动信息化实施的具体工作。只有选择了适合的人，他才能在实施过程中通过自身对企业的了解和理解，抓住关键部门、关键人物的心理进行突破，进而实现信息化的全面实施。
在笔者接触过的成功实施信息化企业中有不少企业都是选择了适合的人来做润滑剂。广州视声电子科技有限公司就是由副总经理张建勇来充当这个角色，对于自己在信息化推进过程中的作用，张总有很清晰地解释：“我这个职位决定了公司上下对我的说话都要给予相当的重视，同时我对公司的业务又很熟悉，在推行过程中有什么困难我都能够及时采取相应措施去应对和解决。当然，如果有我解决不了的问题，我也会请我们的总经理来解决。”由财务部的负责人来担任这个角色也是很多企业的选择，广州明珠星集团也是任命财务副总监朱聿明来负责ERP实施：“当时选我来负责，一是看中我对公司业务很熟悉，二是因为我与各个部门都保持有良好的关系，三是我对信息化有一定的认识。”
由此可见，负责信息化建设的人选不受部门限制，重要的是他有相当的影响力和权力、善于处理人际关系，同时还对公司业务和IT有一定的认识，确保在实施中遇到的问题能够及时解决。
关键点二：多层次、多形式培训  员工接受是关键
信息化实施过程，更重要的推动员工应用ERP的过程，因此采用何种手段能够提高ERP在员工中的接受程度则显得尤为重要。
不同的企业，员工素质、管理基础也各不相同，因此在培训过程中也需要根据企业自身情况进行培训。例如，有的企业员工对信息化一无所知，对电脑操作不熟练，要求他们按照要求向电脑内输入资料，对他们是一项很困难的事情，因为这将带给他们新的挑战，这时企业应该采取一些高压政策。
广州视声电子采取的就是这种办法，在每次培训之前都把培训通知打印出来送到每个人手里，要求他们确认收到签名送回。“我就利用这些办法来确保每次培训都能取得比较好的效果。”负责该公司ERP实施的张总这样介绍，当时公司还启动了一项“尖子工程”，确保各个部门的业务骨干在实施过程中能够完全掌握ERP的使用，为其它人起到示范和带动作用，即使有抵触情绪的人，也被拖上不断前行的ERP战车。正是在这样的培训策略下，视声电子的ERP才能获了成功。
当然，不是所有的企业都必须采取高压措施才能保证ERP的顺利实施。明珠星集团采取的方法就是刚柔并济：“前期的培训我们也非常重视，首先是骨干小组接受IT企业的培训，晚上我们再对全员进行培训。上线的第一个月允许员工在ERP使用过程中犯错误，网上建立解决问题的问答网页，每天规定时间开会，使用人员提出问题，实施小组解决问题，而且一旦发现有通用性的错误马上进行相关员工培训，力求将所有问题解决。”负责实施ERP的朱总这样介绍了明珠星集团的ERP实施经验，“这好比在一个池塘中养鱼，刚开始可以给鱼规定比较宽松的路线让鱼容易适应，然后再加以正确引导，逐渐把规定的路线明确下来，同时在他们走错的地方装上一道网，慢慢的鱼就会适应按照正确的路线游动了。”