⑤客户定制生产所造成的矛盾。随着“卖方市场”向“买方市场”转化，客户对产品的个性化需求越来越多。工厂为了获得客户定单占有市场，就必须改变计划经济时期那种少品种大量生产的“以产定销”模式。这样一来，工厂生产产品的花色品种、规格型号就越来越多，在系列产品中也允许客户在订货时有多种选择，而且客户对产品交货要求也十分苛刻。这给工厂造成了很大困难，既要满足客户的个性化需求，又要在超短的生产周期内把产品制造出来，准时交货，同时又不能保持太多的半成品库存。这个矛盾急待解决。
上面这些问题妨碍了工厂管理水平的提高，影响了工厂的进一步发展，如果不及时克服和解决，必将限制企业发展的步伐。
非ERP莫属
看过老王的报告，厂长让他和技术部门一起设计一套改善管理现状的解决方案，既要从业务管理流程上进行优化，还要选择一些简便好用的信息化工具来解决问题。
前几年，厂里开始使用CAD软件进行计算机辅助设计，加快了新产品开发速度，王主任和技术部门的同事们觉得，信息系统这么好的工具，是时候用在工厂的生产管理上了——管理改革，非ERP莫属。
经过讨论，王主任和技术部门都同意将管理信息系统采用标准的ERP商品化软件，因为这样比较简便，也可以借鉴成熟产品的管理理念。初步规划，这套完整的ERP系统应由营销管理体系、生产管理体系、财务管理体系、资源管理体系及综合信息管理体系五个部分构成。然而厂长对此表示出自己的疑问：只要上ERP就行？ERP是治理这些管理沉疴的灵丹妙药吗？
报告二：七步法变革管理模式
经过深思熟虑，王主任又向厂长递交了第二份计划报告，他将管理思路固化下来，用管理制度来保障信息的流转和业务流程的衔接。这样一来，管理制度变革就与ERP实施思路拧结在了一起。老王报告中列出了用ERP进行管理变革的七大步骤：
第一步，合理、高效的生产计划编制体系先行。安台厂要做到“以销定产”，必须要首先改变传统的手工编制计划方式，打破各个部门都编制计划、计划不相关联的状态。王主任的方案第一步就是建议领导重新整合计划体系，增强各计划间的关联，提高计划的应变能力。
方案的目标之一是通过建立 ERP系统，组成由主生产计划——粗能力需求计划——物料需求计划——细能力需求计划——车间生产作业计划为主线的生产计划编制体系，使产品计划、零件级计划和工序级计划一气呵成，在严格的计划控制下实现均衡生产。由系统编制滚动的主生产计划，在市场销售合同的拉动下，模拟各种计划方案和库存状态，对多变的订货作出快速反应，保证准时供货。
第二步，业务流程重组。在管理信息系统实施的过程中，理顺各个部门的业务关系，对企业的业务流程进行重组，借助管理信息系统各项功能的执行，进一步规范各项业务工作流程，消除业务流程中的不增值环节，实现由以职能为中心的管理到流程管理的转变。
第三步，实现数据共享，建立全厂的企业管理信息系统。由ERP系统实现企业数据和信息的共享，并在此基础上实现各企业管理功能的集成，使销售、生产、采购等环节联结为一体，做好销售计划与生产计划的衔接，生产计划与采购计划的衔接，使企业生产经营活动协调一致，真正形成一个有机整体。