水土不服的软件巨头
以创造经济奇迹著称的温州市场成了软件巨头们的滑铁卢。这像是一个黑色幽默，但也是必然的结果。
《IT时代周刊》记者在采访中发现，这些大厂商中居然没有一家对温州本地的中小企业客户需求作过深入分析和全面总结，更不用提出针对性的解决方案了。在被问及如何开发新客户时，项磊和夏玉明都给出了一个泛泛的教科书式答案：用技术服务市场;而对温州市场有何特点的问询 却不约而同地都避而不谈。
败因一：软件功能不匹配温州企业的个性需求
20世纪80年代以来中国企业信息化的需求大幅提升。用友等本土厂商得以迅速扩张的最大竞争优势，正是他们宣称的“对中国本土市场的深刻了解，能为企业提供本土化个性化的服务”。
然而，熟悉本土企业既是用友等攻城拔地的利器，同时也成为他们在新的经济环境下调整策略的桎梏。虽然国内外经济学家、管理学家们对具有温州特色的民营中小企业发展一再表示惊讶，并称之为“温州模式”，但是用友们自以为了解国内市场，以惯有的姿态进驻温州，压根没制定过任何针对温州当地特色的具体策略。
在温州企业中，家族企业占了绝大多数。一家人办企业沟通方便，利益纠纷少;因此，他们对信息管理控制的需求也少，更多的是期望提高生产效率。而多数软件巨头们的标准化软件系统的主要功能在于加强信息沟通、增加透明度和加强企业内部控制，这与温州企业的实际需求大相径庭。对此，业内有个流传已久的笑话：一个软件销售员向一温州老板推销协同软件OA，滔滔不绝地介绍这种软件可以实现企业内部各种消息、文件的快速流通，便于老板及时处理企业内部事务等等。这位老板听罢很不以为然：“OA的功能，我们家吃晚饭的时候就能全部实现。我负责市场，老婆负责财务，小姨娘管仓库，三弟做采购，请来的老王做技术生产，晚上吃饭在一起，大家相互通报一下，不就是你所说的信息共享效率提升吗?还要花钱买电脑软件干吗?”销售员当时就傻眼了。
标准化软件功能与现实需求的不匹配不仅让销售员深受打击，也让企业在实际应用中恼火。生产并配送桶装纯净水的银潮水业有限公司的遭遇极具典型性。随着企业壮大和市场拓展，公司的桶装水配送业务越来越繁忙;而传统的客户电话订水、接线员抄写客户要求的方式不但效率低，还易出错。2003年，为解决这一问题，银潮抱着用信息化提高效率的初衷购买了用友U8产品。但系统上线后，公司配送中心经理王浩却失望地发现，效率不但没提升，反而下降了——以前接线员平均每半分钟就能处理1个订货电话，现在却至少需要1分钟。夏天高峰期时，接线员平均每人每天要接700个电话，连上厕所的时间都没了。银潮经过调查后发现，问题就出在U8系统的业务界面集成化程度低下，处理一个订水电话，接线员也要打开进销存四、五个界面填写，再熟练也得花上1分钟。上信息化反而让业务受损，银潮非常郁闷，直到后来换用了温州当地的新特软件开发公司专门为此开发的针对性软件后，问题才得到解决。事后，吃了一堑的银潮在分析中发现，用友软件功能主要针对企业中高层收集资料信息的需求，而不是提高一线员工的工作效率。
类似遭遇“银潮”式郁闷的温州企业可不在少数。温州企业主要集中于制鞋、服装、工业电器、打火机等9大特色行业，而不同的行业因为其特性，对管理软件的需求也不尽相同。如服装行业不仅进料复杂(生产原料从不同质地的布料到不同花色有近万种)，成品也按照大小、季节、样式、颜色等不同分为众多种类，这就与一般商品不同。大厂商提供的通用化软件系统根本没法满足其需求。又如，摩配行业的“用量结算”及“3日计划”等行业特殊需求也是标准化软件无法解决的。在上信息化项目时，如果必须要求软件产品满足这些个性需求，就意味着2次开发，意味着增加成本。对精明的温州商人来讲，与其贪图名牌多付费用，不如选择一家有行业经验的小软件公司。况且不少中小企业的信息化预算并不高，一般选用的都是低端产品，大软件商并不会为此提供2次开发——银潮当年就没得到用友2次开发的支持。
败因二：营销手段虚浮
温州企业多是民营企业，企业主皆属精打细算型，很实际，不重排场。因此，要想把产品卖给温州企业，营销必须实在，必须明确地告诉他们产品的优劣。但软件业半公开的秘密是：软件商们常以回扣方式打通关节。
郑国超对此非常反感：“这种营销模式太虚浮!”2005年夏，在吉尔达财务软件选型中，某著名大软件厂商的销售员找到郑国超，话还没说几句就“直奔主题”提出可给回扣了。在“请”走那位销售员后，郑国超对这家名牌厂商的产品再难产生好感。
这种不诚信的营销策略，对软件厂商而言，所丢失的可能不只是一个企业，甚至会随之失去一个行业的客户。温州企业家们投资十分谨慎，对于未知领域喜欢采取“跟随”策略，特别在信息化领域。所谓“跟随”策略，用前温州信息化管理办公室副主任林亦俊的话说，就是“走一步，看一步”，先看看别人用得如何自己再做决定。当有人应用成功时，可能大家一窝蜂都会上;但当某家企业应用失败时，同行则可能避而远之。1998年，温州就曾因少数几家企业应用CAD软件取得良好效果，众多温州企业主排队争购CAD。而2002年，正泰集团选择某国外著名品牌的ERP软件，投入了5000万资金和2年多时间才勉强上线，这让温州企业选择ERP时谈E色变;正泰集团的竞争对手德力西公司也正是因为这个原因，宁可自己开发信息系统也不敢买“现成货”。温州企业的“跟随”策略可见一斑。
“面对这种市场情况，其实很容易打开局面。”李甫解在多年的软件代理商经历中得出经验，只要实在做事，成功一个标杆企业案例，可能会有诸多同类企业客户蜂拥而至。他当年就是这样一年卖掉上百万金蝶小软件的。然而，尽管在温州经营多年，用友等大品牌始终没有在特色行业建立自己的标杆企业案例。2001年9月，用友凭借良好的高层关系取得奥康分销系统项目，这是温州第1家制鞋企业的分销系统尝试。奥康的同行——吉尔达、康奈、东艺等皆悄然观望。但由于用友执行者自身对此重视程度不够，这套系统直到2005年都没有完全上线。从那之后，几乎所有的温州制鞋企业都没再选择用友的分销系统。同样，某品牌软件因为在合兴电子上的失败，至今都不能在温州工业电器行业有所建树。
败因三：杀鸡取卵，蚕食代理商市场
在用友等成立温州分公司后，几乎所有先前的成熟渠道都与之分道扬镳了。随之而来的，则是大批小客户的流失。
渠道的丢失源自用友等对代理商市场的蚕食。成立分公司前，温州各代理商独立开拓市场，对所代理的软件厂商十分忠诚，竭力维护其品牌形象——一个用友的代理商就曾因为他人损坏用友的名声而大打出手，差点闹上法庭。然而，在金蝶、用友成立分公司后，原代理商与分公司逐渐走向对立， 分公司往往会抛开代理商拉客户。同样的蚕食过程也发生在用友的代理商身上，为用友打开温州市场立下汗马功劳的怡联和永鼎先后与用友分道扬镳，且永鼎因此而倒闭。