2000年，苏宁就上线了SCM系统，随后伴随着它的扩张，系统不断修改、升级，功能逐步完善，成为国内零售业信息化的标杆工程。苏宁的最大竞争对手国美也以此为样板，实施了同样的信息系统。
这个看起来用得很成功的系统为什么也要被换掉?2005年，随着苏宁的快速扩张，决策层发现，站在集团运营和管理层面，这个系统有一个致命的缺陷——不能形成管理的集成化。这套系统虽然可以让苏宁通过对财务系统的整合，实现资金、存货、人员的整合，却不能对分散各地的子公司进行投资、财务层面的整合，这给希望实现集团化管理的苏宁造成了很大的阻碍。
就在此时，随着中国零售业的开放，国际连锁零售商要进入国内市场的传言甚嚣尘上，百思买开始在国内选址布局。这些战略因素促使苏宁开始重新思考自己的核心竞争力和经营模式。“前两年，竞相开店、降价促销的竞争手段已经过时;如今，苏宁需要更快的物流、更少的库存、更新的市场开拓方式，在竞争激烈的电器零售市场占据一席之地。”
苏宁的新战略必须依赖遍布全国的店面实时传来的一线数据，集团管理也要依靠网络和信息化完成执行。此外，苏宁还希望能走出国门。“以当时的信息化水平，很难形成对国际市场的管控。”任峻说。最终，苏宁选择了SAP的ERP系统，以应对眼下的国际化竞争和未来的国际化管理。
苏宁此举还引起了业内的另一重揣测：因为三星、索尼、海尔、长虹等强势家电供应商都在用SAP的系统，苏宁此次换系统的行为或许是其为了改变传统家电产业链关系的一次有益尝试。
在国外，家电产业链上的零售商大多通过信息系统与供应商相连，以实现数据实时共享，向上指导生产、向下促进销售，以降低整个供应链上的库存，进而通过上下游之间的共赢，形成自己的核心竞争力。而在国内，家电制造商由于终端受制于人，大多在“薄利多销”的噱头下过着苦日子，库存居高不下、新产品研发投入捉襟见肘，甚至一步踏错就可能陷入资金断链的灭顶之灾。供应商的这种状态最终也会对零售商造成不利影响。或许苏宁可以从更换信息系统开始，从跟主要供应商之间更好的数据交流开始，改变国内家电产业链简单的供销博弈，最终形成和谐、共赢的供应链关系。
近几年，随着中国的WTO过渡期逐渐结束，市场开放程度越来越高，国内企业面对的国际竞争逐步加强。这样的外部市场环境压力，使得很多国内企业对信息系统提出了更高的要求，希望其可以适应企业未来的战略需求和业务变化。在这个质变的拐点上，更换系统也就不可避免。
据王士平推测，在未来5年，国内电信、金融、能源、电力等几大行业的企业，会出现大规模置换IT系统的情况。
幕后推手
其实，在企业花大力气推翻以往的IT投资而上新系统背后，不都是以上这些可以摆到台面上的理由。曾有咨询顾问总结过一个上不了台面的理由——“换系统的决策权在老板，但老板并不关心CIO采用什么系统，他也不懂，他只关心对企业的控制权，这种需求甚至凌驾于增加企业盈利能力的需求之上。”如果换套系统能帮助他了解下面的人的想法，哪怕只是了解CIO的想法，他也可能同意换一套系统。
这种说法还揭示了企业更换IT系统的另一个“台下”原因——公司政治的需要。
一家国内知名的制造企业的CEO就曾经借助ERP的上线，“踢掉”了若干跟不上企业发展的元老级干部。“企业发展到一定规模，那些只熟悉传统管理的干部就跟不上了，因为这个裁掉他们，未免少了点儿人情味。如果通过实施ERP，启用新的管理手段，不用我讲话，他们就会觉得自愧不如，主动要求退下来，还退得心服口服。”这位CEO说道。这一招被很多实施顾问戏称为“借刀杀人”，也是企业更换IT系统的主要动力之一。
再从CIO的角度来看，虽然其并非更换系统的最终决策者，但作为信息化负责人，为决策者提供关键论据，这其中有很大的腾挪空间。其实，大部分企业对IT的投入是逐年上升的。对此，不少CIO都有自己的“算盘”——加强IT建设的大方向肯定不容更改，但越来越多的IT投资如果只用在维护老系统上，难以吸引老板的眼球、体现自己的价值，不如换一套新系统更能得到企业上下的认可。这种更换系统的原因在CIO新官上任时，表现得尤其突出。一些新任CIO都会借助一套新系统的上线，来巩固自己在企业中的地位。
此外，拥有选择权力的CIO如果在选择系统供应商的过程中，不考虑企业的利益，只考虑自身的“好处”，往往会诱导企业选择并不合适的软硬件和IT服务。国内某股份制企业的信息主管就因为被指派负责整个集团信息化的管理工作而一夜暴富。其最终带来的系统更换成本，还得由企业买单。这其实也反映了企业在管理和监管制度上的缺陷。