（2）风险控制：对合作伙伴进行适当的选择，聘请有实力、口碑和行业经验的管理咨询公司对公司进行全面诊断，进行风险分析；
（3）设立目标：和管理咨询公司一起设立有效的BPR目标，并进行合理的量化；
（4）进度管理：对BPR项目进行全程的计划管理，通过过程文档的控制实现工作进度管理，以免因为进度缓慢影响员工对项目的信心；
（5）加强沟通：BPR项目一定要在公司高层和“外脑”—管理咨询公司之间建立起良好的沟通渠道，这样可以及时反馈BPR项目中的一些突发问题，将风险置于可控范围以内；
（6）保密管理：对于BPR项目过程中未经高层讨论通过的各种初步方案，项目组成员均必需要严格保密，可以通过项目组成员与鸿科集团签订专门的保密协议来约束项目成员，也是对项目成员的一种保护。
通过以上各条措施，鸿科集团的BPR项目将会通过事前、事中和事后的控制，保障BPR项目“不变味”。
企业需要什么样的BRP？
BPR从其诞生的第一天起，就不是完全服务于ERP的。而在现有阶段，国内企业大部分是为了适应市场竞争的需要才上BPR项目的。
相关资料表明，国内约半数企业认为“ERP系统与企业业务流程的适应性”是选择ERP产品时要考虑的第一因素。这种认识，不是把ERP是否能够优化现有的业务流程当成需要考虑的重要因素，这从一个侧面反映了现在国内企业界的朋友们对BPR的错误理解。因为没有完全适应一个企业的ERP系统，也没有完全适应一个ERP系统的企业存在。ERP系统与企业实际情况的差异是必然存在的。
什么样的企业需要BPR？需要解决流程不畅问题的企业是最需要BPR的。从企业的内在特点上来看，BPR项目有着不同的针对性。如果在一家公司内部，阻碍企业提高竞争力的主要因素是“工艺装备落后”，BPR就无能为力了。只有阻碍竞争力的因素属于流程不畅之类，才可以通过BPR来解决。如：新产品上市时间过长、应答客户的询问过于缓慢、对环境变化的响应迟缓、处理大量信息不及时……
大型国有企业、外资企业、新设立的企业、民营企业对于BPR项目有着不同的需求。
1) 在大型老国有企业，由于企业老化，可能内部的管理比较混乱，所以需要通过作BPR项目为企业重新建立一套适应市场激烈竞争环境的高效率工作流程；
2) 在外资企业，可能管理基础相对较好，但是由于市场竞争环境因素发生了变化，导致工作流程变化，需要进行相关的变革；
3) 在新设立的企业则是需要从零开始，从无到有，从企业的新设立之日起就建章立制，为企业的员工建立工作规范和流程；
4) 在民营高科技企业，可能是需要一个高的创业发展起点，直接通过流程的创新提高企业的管理能力和水平。
总之，不同类型的企业有着对BPR不一样的需求和期待，显然，并非所有的BPR项目都是为了ERP服务的，而是为了提高企业的管理水平、适应客户利益最大化需求和适应竞争环境的变化。
BPR+ERP的风险
最近，咨询公司通常的做法是在实施ERP之前进行BPR(业务流程重组)，再实施ERP软件，俗称BPR+ERP的项目。大致采用了如下几个步骤：
◆ 如实地描述现有的业务流程（这是非常必要的第一步）
◆ 找出现有业务流程的症结和原因所在
◆ 提出一个理想的业务流程或解决方案
◆ 先着手改进不需要信息技术支持的业务流程
◆ 实施ERP
◆ 然后改进需要ERP系统支持的业务流程
实施了ERP，实现了信息集成和实时共享，信息传递的速度加快了，信息处理的层次减少了，必然会对一些业务流程提出新的要求；也就是说业务流程必须与信息技术的应用相匹配。
BPR+ERP的基本思想是：通过业务流程重组提升客户的基础管理；力求在ERP实施之前完成新流程与软件的匹配。
BPR+ERP实现起来风险很大。业务流程重组除了涉及到IT支撑之外，更多地涉及到企业的战略、组织、绩效和管理模式等诸多方面，ERP的流程只是其中的一部分。这样一来，一方面整个项目周期加长，另一方面，“彻底的重组”对企业的冲击过大，给BPR之后的ERP实施增加了众多不确定因素。在鸿科集团的项目中，一定要注意项目风险的控制。
至此，老张和小夏应该知道了，BPR并非完全服务于ERP，但二者的关系相当亲密：只有作好BPR才能为ERP打下坚实基础；只有上了ERP系统，才能够固化BPR的工作成果，并且持续改进、优化流程。