当BPR概念提出15年的今天，当它经历了辉煌与没落之后，重新审视它时，会发现许多更新问题，有待我们进一步探讨。
例如案例中鸿科集团所面临的问题，为何BPR会成为一种斗争的工具呢？有两个原因：
1. 与其激进的思想根源是紧密相关的。BPR最大的特点是“根本性”和“彻底性”，强调的是通过这样的改变带给企业戏剧性的变化。企业不同于一般简单的事物，是一系列复杂相关问题的组合，对它任何细节的变革都会产生连锁反应，所以BPR需要综合考虑多方面的因素（对于BPR的成功，这只是一个必要条件），保证其不会对企业产生巨大的冲击。另外如果企业将BPR作为管理革命的唯一方法，或将其作为保护自己利益，打击“反对”势力的手段，那么它的失败也是必然的。
2. BPR概念的核心是对流程进行分析，提出优化后的流程，然后进行变革。从这样一个思路可以看出，其关注要点是流程，或者说是企业工作的方式；另外很多企业是在ERP实施（或者称为信息化）之前才想到BPR，这似乎已成为了系统实施的必须步骤。但是否真正思考过，企业为什么关注的是流程？为什么要BPR？为什么需要对现有流程进行改造？
为什么BPR？
为什么要BPR，为什么要对流程做根本性的改变？
当企业部门之间出现沟通不畅，当销售部门发现订单处理延迟，当财务部门发现应收帐款累计严重……大家往往会想到的就是其他部门（或其他人员）的问题，我们时常会在企业中听到有人说：“这都是XX部门没有按时完成所造成的，如果昨天XX零件提交上来了，我们早就完成了！”。当这样的抱怨出现在一个流程的多个环节上时，便会流程产生怀疑，质疑它的合理性，转而开始抱怨流程设计的不合理，降低了他们的工作效率，同时也很自然的将矛头从部门（人员）转向了政策（事务），这对于各部门来说也是一件比较容易接受的事情。
企业外脑对“为流程而流程”也有着不可推卸的责任。企业在面临自己无法解决的问题时，希望能借助外部资源给企业一些新的观点，新的思路。当企业以流程为主题立项，求助于咨询公司的时候，咨询公司出于商业原因，多数会只着眼于流程进行分析，对这方面的问题也会有所夸大，欠缺整体的分析也就难以保证其有效性和公正性了。
企业是一个复杂体，是由一系列紧密联系的问题组合而成的，单从流程角度分析问题是不够的。最核心的问题或许是评价指标的问题，或许是部门设置的问题，也或许是整体导向的问题，而流程可能只是这些问题表象。那么仅对流程的分析和解决，只能是“头疼医头，脚疼医脚”了。
对于案例中鸿科与物资公司之间交易的问题，同样不能只关注于这个业务来思考流程的解决方案。企业的存在是为了创造价值，是一个将材料（包括有形和无形）转换为产出（包括有形和无形），其中增加产出价值，降低材料成本，并缩减这个过程中的运作费用是企业应该关注的三个基本方面。鸿科也不例外，那在案例中的做法是仅仅考虑了如何减少运作费用（也就是通过BPR缩减中间环节来降低运作成本），而没有从另外两个角度出发看这个问题：通过流程改造是否能增加企业的价值产出，是否能降低材料成本？而这两个角度的考虑往往比运作费用更有效和更全面。也许通过全面分析之后发现，要扫除这些障碍，不进行BPR也可以做到。
如何给BPR“保鲜”？
在企业通过系统分析得出，某些流程的运作已经严重制约了企业多方面的发展，那么这些流程的改进是势在必行的。
如何保证这些改进不会成为“斗争”的工具，如何给BPR“保鲜”呢？
对于这个问题最好的解答就在上面这句话——“在企业通过系统分析得出”，它已经道出了答案。假设其他方面不会成为制约企业发展的前提，流程成为最主要的制约，也就是说组织设计、岗位职责、评价指标、财务政策等方面都是以“增加产出价值，降低材料成本，并缩减运作费用”为目标的，一旦流程得到改进将会给企业带来巨大的价值，那么此时的问题将变得十分简单。所有部门有着共同的目标，在这个大环境下，内部斗争就不会体现得那么突出，也会提高领导层的参与度，杜绝混乱的情况出现。BPR的工作将得以顺利开展，ERP的实施也将得到指导和支撑。
如何给“BPR”保鲜？
文/北大纵横管理咨询公司顾问 熊浩
最近，咨询公司通常的做法是在实施ERP之前进行BPR(业务流程重组)，再实施ERP软件，俗称BPR+ERP的项目。但BPR+ERP实现起来风险很大。在鸿科集团的BPR项目中，老张和小夏可以建议信息部主任采用以下几个办法来保证BPR的原味：
（1）加强宣讲：在BPR项目正式启动以前，通过大量的理论宣讲对中层、高层管理者进行洗脑，对员工进行宣传的教育，让大家了解BPR，减少畏惧心理；