和眼下的气温一样，BPR在国内的“被关注度”日渐攀高。一片火热中，某些企业的BPR却变了味道：或沦为企业内部斗争的工具；或彻底充分当起ERP的“清道夫”。如何使BPR保持原汁原味，成了一个值得探讨的问题。
◎ 点评人
西安中萃可口可乐饮料有限公司资讯经理 王明远
AMT-企业资源管理研究中心高级顾问 姚磊
北大纵横管理咨询公司顾问 熊浩
◎ 案例背景
鸿科集团的信息部一向很热闹。虽然只有五、六个人，但因为聚集了两个爱抬杠的“杠头”——老王和小夏，一天到晚总有“嘴仗”可打。这也难怪，老王是信息部里资格最老的人，见多识广，对公司情况摸得透、吃得准，因此说起话来底气十足。小夏是公司新招进来的“海归”，技术功底过硬，说起国外企业信息化的状况也头头是道。小夏年轻气盛，每当老王以不容置疑的口气发表“高见”时，他总忍不住嘟囔几句个人看法。尽管嘴上争来斗去，老王和小夏却并未结仇，因为都是为了工作，两人都“对事不对人”。部门里其他人渐渐地也习惯了，把他俩的斗嘴当成了工作调剂，乐在其中。
让大家没想到的是，有一天，老王和小夏突然不吵了。那天，信息部主任带回一个消息，说老总准备给公司上ERP。大家听了，都挺兴奋，老王连连点头：“是时候了！”，小夏激动得脸都红了：“早该这样了”。虽然一个是从公司业务发展阶段考虑，一个则是根据自己肚子里的洋墨水做出的判断，但殊途同归，两个杠头终于意见一致了一回。
很快，公司以信息部为班底成立了项目组。选型的时候，嘴仗再次打起。老王倾向于用国内软件厂商的ERP产品，小夏的眼睛却一个劲儿盯着SAP、Oracle这些国外大牌。不过，小夏心里明白：公司给的项目预算就那么点儿钱，离SAP的开价差着十万八千里。最后，老总拍板定了一家国内ERP厂商。没过几天，老王和小夏又一次抬杠，这回是因为BPR（业务流程重组）。老王认为在上ERP之前，公司必须先BPR。“国内这方面的例子太多了，ERP能不能成功，要看BPR的结果如何。这就像盖房打地基，BPR是个基础。”老王说得很干脆。小夏的口气则有些犹疑：“这也不一定吧。BPR和ERP没有什么必然关系。国外的情况是这样，95年之后，BPR的失败案例很多，最先提出BPR这个概念的哈默教授也在《华尔街日报》上承认自己的错误……”
老王不等小夏说完，就再次开口：“国外是国外，咱们现在讨论的是眼下公司该怎么做。我也知道BPR有风险，但要上ERP，不BPR行吗？就拿采购这件事来说吧，不业务流程重组就解决不了问题。”大家都明白老王的意思。最开始，鸿科的采购业务是放在供应科的，后来集团把供应科改建成了一个物资公司，目的是对外服务，并且能控制采购成本，让他们自负盈亏。这在原来手工操作模式下没问题，上ERP之后却有些麻烦：鸿科目前没有自己的采购部门，怎么完成向物资公司采购的业务？让物资公司兼做原来供应科的业务，还是那些人，自己定价格向自己的小团体--物资公司来采购，显然不合理。简单地按两个企业的模式上ERP，还要遇到物料基础数据要多维护好几套、内部交易业务量增加、计划运行有困难等一系列问题。要想扫除这些障碍，不进行BPR能行吗？这次争论的结果是，信息部的人都站在老王这一边，主张公司先BPR。
集团内部开了几次会，除老总和信息部主任以外，其余各部门的头头脑脑都反对BPR。不过，反对派很快就偃旗息鼓了，因为老总的态度异常坚决。下一步要考虑的是，如何把BPR做好的问题。老总私下里找信息部的人交流，大家的一致看法是：BPR一定不能变成“公司政治”，要杜绝集团内部权力斗争。老总起身走了，信息部关起门来讨论。要想达到这个要求，其实是一件挺不容易的事。看看报纸上登的那些“先BRP，后ERP”的范例，哪个不是“数位高管一夜之间消失”、“多名中层管理者几天内相继离职”？BPR是一场大动荡，硝烟弥漫，人人自危。你争我夺是不可避免的。有些公司的BPR在这个过程中渐渐变了味道，“流程”、“重组”被抛在一边，斗争成了主题，最后彻底演变成一次组织机构重组。如何给BPR保鲜，使它保持正确的方向？这是个问题。这个话题还没讨论清楚，最近在抬杠中一直处于下风的小夏又抛出了一个问题：“咱们的BPR必须完全按照ERP的要求来吗？我觉得国内ERP厂商的产品不是那么成熟，有些模块和咱们理想中的状态有差距。是咱们的BPR迁就他们的ERP，还是他们修改ERP来满足咱们BPR之后的新需要？”小夏始终抱着高标准不放。这次他的意见终于引起了大家的重视，连老王都附和了：“这问题确实应该在项目启动之前弄明白。”
问题提出来了，答案在哪里呢？办公室里一片沉默，似乎在等待高人指点迷津。
以务实的眼光给BPR“保鲜”
文/西安中萃可口可乐饮料有限公司资讯经理 王明远
BRP并不一定必须在ERP前完成，它可能是在ERP实施过程中同步完成的。例如，在还没有实施ERP系统之前，能不能就撤销某个部门呢？显然是不行的。鸿科集团在实施ERP过程中遇到的问题是一个非常典型的案例。老王和小夏这两个“杠头”的争论稍作归纳可分为以下两点：1、BRP是实施ERP的必要条件吗？2、是让业务流程来适应系统还是修改系统以适应业务需求？依笔者来看，争论双方的观点都没有错，关键是看哪一种观点更加适合鸿科集团本身的业务运作模式。