为了推行简约管理的理念，长烟决策层决定在2001年开展“企业业务流程重组(BPR)及实施ERP系统”项目，并将其作为长烟2001年度战役性工作的重中之重。其实这项决策也是IT促成的。2000年，长烟曾成立了一个7人IT整合项目小组，对企业内部14个信息系统进行整合。小组成员发现，企业目前开发和应用的多个管理信息系统之间，思路、参数各不相同，就像一个个信息孤岛，彼此找不到接口，无法兼容，造成资源的共享程度低、重复建设、重复工作。于是他们在报告中提出：要对企业整体的管理流程进行流程优化重组，而这与卢平期望的“简约管理”理念不谋而合。

长烟在BPR的过程中，以面向流程的设计理念和简约的原则，对全厂的组织结构进行全新的变革。打破了按职能划分部门的旧模式，以核心业务流程为基础重新组建了11个中心，并明确了八大集团职能管理部门。在设计的51个核心业务流程中，减少和简化了流程中非增值的部分，对增值部分进行增加或强化，缩短了流程流转的时间，从根本上理顺了核心业务流程。主导生产部分由五个车间按流程整合为三个，管理人员由两套变为一套，精减30多个管理干部，定员按最先进的配比设置。

长烟BPR的实施，促使全厂员工在思想观念上发生了转变，优化、创新、参与竞争的思想已为全体员工所接受。各职能部门都开始主动以面向流程的观念，站在集团的高度进行相关的职能管理优化设计工作，并在优化过程中大胆创新。如制造中心在职能管理优化过程中，实施一岗多职，并将原来一些串行处理的工作转化为并行处理，使卷包和成型车间的换牌准备时间从原来的2个小时左右，缩短到现在的15分钟以内。

ERP年效益近3000万

通过ERP系统的运用，长烟2001年11月份的辅料库存资金从年初的9744万元降低到8018万元，降幅达18%；采购计划的编制由原来的5个工作日，降低到现在的2～3个工作日；财务付款的计划性与准确性较以前提高15%左右。通过分析，长沙卷烟厂估算ERP系统每年产生的效益是2950万元人民币。