另一方面，由于各部门各分子公司数据统计口径不一致，财务数据与业务数据之间滞后性严重，甚至账面与实际情况存在较大差异，客户、供应商档案等基础数据管理分散，营销部门、生产部门之间信息隔离，对市场反应速度慢，生产与采购脱节，采购计划缺乏合理依据，随意性大；部门之间难以有效沟通，企业响应速度严重滞后于客户的需求。

最后，由于基础资料没统一规范，数据可比性不强，使得集团内部往来资料不准确，相互之间差别极大。尽管从理论上说，可以做到每月对账，但由于手工对账方式工作量太大、速度极慢，长期以来集团内部往来不清晰的问题一直得不到解决。这就造成一方面集团内部的扯皮增多，另一方面集团公司的合并报表准确性受到很大的损害，影响决策质量。

可以说，喜临门这种缺乏规划、孤岛式的信息化建设，无法为领导层决策提供科学准确的依据，也无法满足喜临门进一步发展壮大的需要。在公司董事长陈阿裕看来，"喜临门的信息化必须＇二次创业＇"。

信息化的二次创业"前一阶段的信息化为公司的发展起到重要的推动作用，但她无法满足公司全球床垫家具之王的战略构想和目标，喜临门的信息化必须进行二次创业。"董事长陈阿裕认为，随着喜临门集团快速发展，公司高层又提出新的战略构想和目标。全面参与全球竞争，必然带来企业竞争环境的变化、管理等诸多问题。并且随着近年来喜临门集团不断发展，投资领域不断扩大，涉及行业不断增多，公司管理层对信息的搜集、处理、运用，决策层对重大决策的分析和判断，都需要一个全面的、精确的、可靠的信息体系来支撑。这是以前在信息化时所没有考虑到的。

"信息化的二次创业"

该如何进行？应该配以什么样的组织和制度保障？必须做好一个什么样的长远规划？这是2005年喜临门提出"信息化二次创业"构想时，摆在公司领导层面前的重要问题。经过充分的讨论，喜临门在信息化二次创业时定了两个基本框架：第一，成立以董事长为首的信息化项目领导小组，从组织和资源上给予充分的保障；第二，结合公司的未来发展战略构想，制定出切实可行的信息化规划。这也是与初期信息化的最大不同点。