未来4 年，威廉计划在印度境内再开150 间店铺。但有一个难题摆在他的面前，一个公司迅速发展过程中不得不考虑的问题是：如何克服这一商业模式天然的局限性？

虽然把公司的部分股权出售给供货者的方法有助于锁定供货商，维持供货源的稳定性，但威廉若想要大规模扩大规模，那就相当不容易了。

数据显示，要织出一码印度人习惯穿着的传统衣料需要2 个小时，而如今Fabindia 每个月的需求量都达成千上万码。据威廉估计，要达到他所期望的发展速度，公司旗下的手工艺人应该是现在的3 倍，这也就意味着要建立更多的区域中心。

同时，保持一贯的质量标准也同样是Fabindia 需要面对的一个挑战。即使他能解决上述两个问题，公司也还面临着恼人的存货控制问题。“日本的即时生产存货管理很难实现。这里的运作则需要以年为单位。”威廉说。

当然，居安思危的威廉至今已尝试了各种解决方案。其中一个被证明较为有效的方法是将责任沿着供应链下放给区域中心。他期望，在将来，各中心在分销、仓储和设计等方面都能够走得更远。

为了实现这一目标，比塞尔为各中心安排了银行信贷。如此一来，各个中心就能够掌握自己的运营资金。他也安排了中心的一些员工到Fabindia 位于新德里的总部进行基础的商业培训。