从1997年公司成立2002年领导层关注的重点一直在技术、制造、市场等方面，而对企业内部管理的关注较少，仅靠创业的热情保持公司的运转。这个阶段，实际上是回避了管理。一方面是企业当时的文化环境影响，再有企业所处的发展阶段，都使得领导层不能直接或者没有精力抓管理的提升。直到做ERP调研的过程中才发现，实际上公司的管理水平是非常低的。管理层一下子清醒地意识到，如果这种情况下仍然继续，企业的进一步扩大发展将非常困难。

在ERP流程调研阶段，需要领导有特别的辨别能力。比如说，某个岗位的员工实际上他们平时能做到八分，但在做ERP的流程设置的时候，他宁愿设定到七分，这样他好确保自己游刃有余地来运作。所以在这一点上一定有能力判断。刚开始的时候，企业的负责人一定要关注每一次讨论，因为ERP项目组没有任何管理责任，也没有任何义务帮企业判定某个部门的标准是不是合理。这种情况下参与讨论，其码领导出席，各个部门就都会对自己的要求高一些。时任总经理的蒋琼女士几乎每天都坐在会议室，与ERP项目调研人员一道听各部门轮流讲流程。一个项目下来，对自己公司的整个流程也有非常全面和深入的了解。

概要总结

不要最好的，只要最合适的。是永生华清之所以选择华夏新达的最好诠释。在选择ERP供应商的时候，他们认识到国外厂商的产品可能先进但不一定适用，“太高了，我们企业的管理水平可能够不着”，而且投入(特别是后期服务费用)无法预算，而国内有名的大牌厂商基于财务专长，又缺乏化工行业的项目经验。因此选择了既有成功案例又专注化工行业的华夏新达作为合作伙伴。而且，他们从主观上也在ERP项目的目标定位上进行了客观的调整，比如：对成本的管理，没有把目标设定为降低成本，而是知道成本。

在对各部门工作标准的控制中，不是按管理者本能所期望的十分，而是先设定到九分等等，诸多像这样的主动调整和适应实际情况的做法，体现了企业务实的态度和实事求是的精神。比起一味地追求“高大全”的做法来，这样的ERP项目才更可能成功。