以上几项工作看来简单，以笔者多年来的的实施经验，几乎没有企业可以很轻易地高质量地完成这一工作。这家企业也存在这一问题，由于以前手工管理资料不全，对其产品结构资料的整理几乎是从头做起。设计BOM的资料与生产实际的加工装配过程严重不符，几乎不能用于指导生产。因而我们不得不到生产一线取提取产品BOM，甚至于拆开部件用实测的方法得到产品的BOM数据。

工艺路线的制定也存在这样的问题，由于企业有很多的急单，生产的调度组织相当混乱，工人为了抢工完成计件工资任务，不按规定的工艺路线加工，而采用各种替代手段花样百出，见缝插针式的进行生产。这就造成工时消耗、材料消耗统计困难，难以正确地计算成本。因此，我们一项重要的工作就是规范加工路线、制定了急单的处理标准流程。工时、材料消耗等各种定额的制定也是一项重要的工作，一方面要通过实测获得各种定额的参考数据，另一方面还要从目标成本控制的角度提出定额的修正值。工作中心与成本中心的设定则与企业的绩效考核单元有关，从ERP软件的角度来讲可以支持到机台和个人的成本考核，但根据我们在许多企业的实施的经验，要一步到位到非常细节的考核层次建立成本中心，其可执行性是很低的，在我们的积极建议下，ERP项目组建立了工段级的成本中心。

2、成本核算体系的确定

在做基础工作的同时，采用什么样的成本核算体系一直在争论之中。国内的企业大多倾向于采用实际成本法。我们的建议是无论是标准成本法还是实际成本法都是各有优劣，ERP软件对这两种体系都支持。但根据我们的实施经验，标准成本法由于成本数据稳定，核算简便、便于决策，可随时过账，同时产生差异也便于目标成本的控制。

特别适用于是实行类似于邯钢目标成本控制模式管理的企业，因而广为发达国家企业所采用，而实际成本法由于成本数据不稳定，尤其是在进行多品种小批量生产的企业，产品品种多、规格变化大、生产用料品种规格多，而在实际生产过程中又有许多例外情况如替代料、替换料、挪料等情况将给系统取数带来许多困难，要完全依靠系统自动进行极为困难，实际上需要很多的人为修正，其实际实施效果并不显著。在企业自行联系与几家采用实际成本法的企业交流后，项目组完全采纳了我们的建议，确定了以标准成本法的成本核算体系。

在成本管理的基础工作基本完成后，ERP系统进入了模拟测试阶段，这个阶段的主要目标就是检验实施方案的合理性，同时检验是否能正确、迅速地计算成本，并对成本水平进行分析，提出整改意见，为ERP正式上线后的业务流程提供修正。经过讨论，我们选定了五个代表性的品种进行成本计算，在基础资料导入后，系统模拟上线后，输入多张客户订单后，相应地进行MRP运算，拉动采购、库存动作，同时根据客户BOM变动完成领料、投料及工艺路线更新、成本卷积最后成本更新，很快，系统就按标准成本核算的方法很快地计算出成本并例出了与标准成本的差异。

成本快速计算出来后，企业非常高兴，这是他们一直追求但却一直未能达的目标，但这仅仅是第一步，对企业而言，分析差异、找到差异产生的动因、制定消除差异的措施才是成本管理的根本目的。