类似这样的成功案例在当地起到了很好的带动作用，很多企业在决定实施ERP系统之前，都会先去这些公司考察观摩，尤其是同行业的企业。王总分析说，案例营销的作用与新摩尔定律中的利基市场法则是一脉相传的:根据新技术应用的生命周期曲线，ERP在迎来龙卷风暴期之前，需要经过一个保龄球道阶段，在这个阶段，一定数量的成功用户会自动去影响其它的潜在用户，就像打保龄一样，一个瓶倒下碰撞另一个，最终获得全中。这个自激的过程中，先期用户的成功率不得低于70%%，甚至还要更高。

但需要注意的是，别人能成功并不一定代表自己也能成功。企业自身的管理能力和对信息化的认知度是否达到要求，是否选对了一个有综合实力的长期信息化合作伙伴来协助企业完成ERP系统的实施，两方面缺一不可。

从处女地到温吞水华中ERP市场持续升温

照DCMS看来，尽管已经打破坚冰并取得明显进展，但目前的华中ERP市场仍然是一锅期待沸腾的温吞水。王总继续分析说，“市场持续升温是毋庸置疑的，但是还需要软件厂商和企业用户双方都对客观现状有一个清醒的认识，并且在此基础之上采取针对性的措施来推动信息化进程。”

首先，华中身处内地，商业环境与经济发展仍然欠成熟，企业面临的竞争压力也相对有限。拿当地企业的数量来说，在深圳沿海的一个镇上可能就有好几千家，而华中的一个地级市里，营业额能达到同等量级的可能也不过十家。这个差距的确很惊人，但市场规模的有待开发却是无可辩驳的事实。随着众多生产企业纷纷在内地设厂，以及当地企业的扩张和裂变，一个公认的事实是:从去年开始，华中企业逐渐感觉到来自外部的压力，处于产业链上游的国外厂商都对下游企业提出了较严格的信息化要求。而且随着业务的扩张，一些发展迅速的当地企业也逐渐有了信息化意识。宋代词人柳永曾说，“暮霭沉沉楚天阔”，但是对华中ERP市场来说，迷雾终究会散尽，只是个时间问题，与此同时华中信息化市场的空间之大却是无限的，可以乐观视之。

其次，湖北作为国家重点老工业省分之一，拥有很多大中型国有企业。近年来，国企进行了一系列漫长而艰难的结构调整、主辅分离、人员和股份重组等改制措施，这些措施大都会直接影响到企业信息化项目推进的日程。个别企业从收集资料到软件选型、直至最后进行项目实施，甚至会拖延三四年之久，还有些企业在经过选型以后由于物是人非，使得项目做做停停，停停做做，中途流产的现象时有发生。那些在泡沫中失败的诸多案例，为后面的企业带来了不可估量的负面效应。河南省有一些经历过失败之痛的大中型企业在提到ERP时一度谈虎色变，望而却步，对于ERP的实施与应用很不自信。这就要求软件厂商在服务中一定要像DCMS那样稳扎稳打，先求质再求量，在客户中保持较高的成功率，才能逐步恢复它们的信心。

再次，当地企业和整体舆论环境对于ERP的认识还很欠缺，企业的认识深度不够。一度在“信息化带动工业化”的号召下，政府部门和媒体做了一些推动工作，但由于成功应用的企业寥寥无几，大多数企业的认识基本也只是停留在某些厂商所导向的理论层面，缺乏更深入更感性的认识。分段实施财务先行，以客户需求为中心的定制化等思想误区大行其道，很多企业本身并不具备理性选型的能力。这就对软件厂商的市场培育提出了很高的要求，不仅要确保每个案例都做成功，还需要承担对企业用户传道、授业、解惑的重任。

最后从供方市场来看，目前华中市场上活跃的国内外管理软件厂商就有十多家，市场正在升温。

警惕财务先行与定制开发的误区

“这两年，在竞争中我们并没有感觉到竞争对手有多大的提升。”王总自信的表示，用户不理性，跟此前一些厂商的误导不无关系，他们主张分段实施财务先行，或者完全以企业需求为核心，排斥模块化的通用性产品。事实上，这种认识的误区是很要命的。对此，王卫强同DCMS西南区总经理张振清的看法相一致。对企业来说，财务是结果，代表着历史，单一看财务数据就好比考古，都是等事情发生以后再回过头来推测原来的问题。源于财务软件的固有特性，财务对公司状况的数据收集，必须依赖其他业务部门的某种符合财务制度形式要求的数据传递(诸如各类凭证和单据)，而财务软件只能用财务的格式和方式去记录和反映，而不是按照其专业要求直接记录这些原始数据本身。打个比方，对于物资的管理者来讲，物资的明细帐才是他们最重要的管理数据形式，一套只区分类型和汇总金额的财务数据，对他们管理的帮助几乎没有，这就是为什么财务帐与物资帐每个月都无法完全对照，销售部、工程部、制造部等也同样如此。