受挫之后建“灯塔”
在鸿翔集团最初开展信息化建设时，阮鸿献曾经专门到深圳和香港的几家软件公司去考察，当时，他对一家公司的情况也比较满意，于是，就选择了这家深圳的软件公司作为企业信息化建设的合作伙伴。
令鸿翔集团尴尬的是，软件系统刚刚买来，还没有完成在企业的实施，这家软件公司就倒闭了。
软件公司的垮台让鸿翔集团切身体会到了在开展信息化建设过程中，来自合作伙伴的风险。基于这次教训，鸿翔集团将软件合作伙伴圈定在国外厂商身上。
今年年初，阮鸿献带队前往日本，他们考察了日本的NEC公司，不过，在考察之后，阮鸿献觉得，由于企业文化以及企业组织结构的差异，NEC所提供的系统并不是特别适合鸿翔集团。
随后，阮鸿献将目光转向了SAP，鸿翔集团是其零售行业解决方案在中国医药连锁领域的第一个客户。这样一来，鸿翔集团就成了业界第一个尝鲜者。
尝鲜者必须要具备相当的勇气，虽然鸿翔集团的规模并不是很大，应用SAP的ERP似乎有一些大材小用，可是这符合鸿翔集团发展的需要。另一方面，与国内其他医药零售企业相比，鸿翔集团作为民营企业，公司的股权结构更为集中，在上马新的信息化项目时，更容易协调各方面的资源。
对于SAP而言，由于鸿翔集团是国内医药连锁领域的第一个客户，所以他们对这个项目的重视程度也很高。SAP中国区副总裁唐杰表示，在SAP过去十多年的发展过程中，SAP所做的每一个行业都会树立一个“灯塔项目”，而鸿翔药业恰恰是SAP在医药连锁行业的第一个“灯塔项目”。
作为SAP的“灯塔企业”，唐杰表示，SAP将利用在日本松本清、英国BODYSHOP、BOOTS等企业的成功经验，与鸿翔药业共同打造先进的管理平台，为其规模扩张提供有力的系统管理支撑。
不过，企业完成对软件的选型仅仅是迈出了信息化建设的第一步，如何在企业实施一套涉及面如此广的ERP项目，并使之发挥作用，才是信息化建设中最为关键的。
跨过两道坎，再转一个弯
鸿翔集团常务副总裁赵飚认为，对于鸿翔这样的中型企业，在开展大型信息化项目建设所面临的第一个问题就是投资问题，其次是整个管理团队是否对信息化具备较为深刻的认识和理解。
相对项目实施的难度，投资和管理团队建设这两个困难已经在鸿翔集团解决。作为鸿翔集团董事长，阮鸿献在其中起到了很大的作用，当他决定要开展信息化建设时，投资问题已经随之解决。
在管理团队的建设上，据赵飚介绍，目前，鸿翔集团的管理人员已经超过200人，而信息中心也已经接近50人。
对于这些困难的解决，阮鸿献作为企业一把手在其中起到了关键作用。但相对集团层面的困难，一个信息化项目一旦实施，其实施过程中的困难往往更加难以克服。
过去五、六年的时间里，鸿翔集团在信息化建设上主要集中在物流、门店和财务方面，在信息化从最基本的门店和物流向更广的方面拓展过程中，渐渐显现出对财务和物流、人力资源、供应链管理等集成的必要性，虽然鸿翔集团希望通过实施ERP实现对各种资源的全面整合。 可是，系统的复杂性带来了对其控制难度的加大。
比如，内部工作人员协同性的要求提高，对财务和物流等协调性的要求也更高，同时还会带来对企业文化建设等方面的要求。