首先需要解决的是数据的准确性问题
ERP系统的运行首先是建立在准确数据的基础上的，没有准确的数据一切都免谈。而对于ERP实施的部门来说，最容易做到的就是仓库库存数据的准确——通过盘点很容易就能发现实物数量与系统数量的差异。如果ERP实施人员能向老总提供这样的报告并适当的发发牢骚，问题很容易就解决了。
当然，前提是ERP实施人员能够提供详尽的实施方案。什么部门在什么时间该做什么，才能保证仓库数据的准确性。而这样做的结果就是：企业的管理层能随时了解到库存的资金占用情况。
我记得有这样一个实例：这是一个私营的电子厂。企业主曾接受过国外友人及客户的劝导，决意在企业内建立一套规范化的管理体系，而ERP自然是这个体系中的一员，在我接手ERP项目实施的时候已经实施过某大型国外ERP系统，然而效果却极不令人满意。
每次盘点的时候企业主都为自己财务部提供的报表头痛不已：库存积压1000多万啊！这大约是他年利润的50%。而仓库、采购、生产部门谁都在拍胸脯的说，积压这样多是必须的。可谁也无法解释，为什么是必须的，为什么要这样多。当时我们重新成立的ERP实施小组就提出了这样的观点：只要采购在收货的时候能及时录入数据，仓库在收发料的时候能及时录入数据，那么三个月内我们即能够提供库存积压的情况分析报表：哪些东西是多长时间都没有动过的，可以清理了。其结果是很明显的，各部门必须按照ERP实施小组的安排工作——三个月而已，很短的。而辛苦的绝不是各部门的经理主管。
其次是对BOM的控制
有了仓库准确的数据下面的路就很好走了：何时采购了什么，何时收发了什么一目了然。两个月后即清理了一批积压的库存――某些物料这两个月连碰都没碰，一个报表下来，老总一句话就清理掉了。可新的问题又来了：物料清单改动太大，有时候都不知道某些物料是干什么用的，编码凌乱导致其他部门怨声载道。 　
继续我们的实例吧。
下一步的控制便从工程部开始了，ERP实施组编写了一份工程部操作指引，详细描述了工程部在ERP系统中应承担的责任，和工作的范围。提交到老总那以后双方免不了讨价还价。有些东西工程部说部是该他们做的事，有些问题他们又说自己都没办法控制。还好我们准备充分，逐一解决了这些问题。而我们的杀手锏就是：所有工程部出的资料
以ERP中出现的为准——为此我们事先按照工程部ISO的要求开发了若干套“工程更改单”、“物料申请单”等单据，并做出了，其他部门应该如何配合工程部工作的各种制度。而没有这些事前的准备，或许我们就已经陷入了被动的地位。
对工程部的约束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生产车间不会为了临时的改动而停工待料，采购部也不会采购会莫名其妙的物料，皆大欢喜。
当工程部的运转走向正轨之后，ERP实施部门还得到了管理层的特别表扬，为此我们都兴奋了很久。